企业战略实施的认识范例

企业战略实施的认识范文1

关键词：供电企业；人力资源；战略

在我国，大部分供电企业人力资源的管理还属于比较落后的状态，同时问题也比较多，难以适应现在的新形势。因此，本文首先针对供电企业人力资源存在的问题展开分析，提出人员结构不合理、缺乏人力资源战略、人员素质不能适应相关要求等一系列问题。其次，对于供电企业人力资源战略提出了改善的具体措施，希望供电企业施行人力资源战略后能够得到更好的发展。

一、供电企业人力资源的问题所在

（一）不合理的人员结构。我国供电企业的不合理人员结构包含几种，分别可以划分为知识结构、专业结构以及年龄结构。其次，由于目前我国的供电企业已经开始转型，从以前的“生产型”转向现在的“经营型”，目前生产人员成绩比较突出，数量也比较多，反之经营人员数量相对少很多；另外，由于新进人员普遍都拥有比较高的学历，具备进入管理层岗位的素质，且进入管理层岗位的机会也比较大，从而出现一线队伍进入“老龄化”的现象。综合来看，对于后勤服务类的工作，从事的人员比较多。

（二）缺乏人力资源战略。虽然在供电企业的发展规划中，会将人力资源的规划纳入其中，但是由于人力资源仅仅是企业规划的依附品，所以实际工作中并没有视察工作人员队伍数目、质量、组织等各方面状况，并将其作为战略计划依据，并且，未达到战略目的适宜策划以及配置人力资源规模、能力的效用，缺乏实现人力资源管理整体目标的肯定性人力资源战略。

（三）人员素质对要求不能适应。在供电企业当中，缺乏高级经营管理人才，尤其是对于经营以及生产技术都懂的复合型人才极为缺乏。并且，因为企业没有注重培养一线专业技术人才，导致企业当中具有领导作用、重心作用、模范作用的高级技术工作人员十分稀少。同时，大部分工作人员对于先进的生产技术以及经营管理方式还不能够很好地适应。

（四）职工人数多，劳动生产率低下。依据国电公司颁发的供电企业劳动定员准则，在我国，有15个以上的省辖市供电企业存在员工人数超员的现象。由于在供电企业当中，一般人数都相对比较多，劳动生产率只有国电公司系统劳动生产率的大概一半，与北京、上海等大的供电企业相对比，差异更加大。

（五）基础工作不牢固。由于供电企业在人力资源管理的过程当中，在优秀的人力资源管理思想上比较充足，但是却非常欠缺符合本企业特点、具有实际实施性的措施，且欠缺对人才需求、工作特性以及工作与人中间关系的钻研，固执谋求管理措施的先进性，而忽视了基础工作等管理平台的建设，导致无法将先进的管理理念有效实施。

二、供电企业人力资源战略的具体措施

（一）供电企业人员的培训。对工作人员进行相关培训能够更加适应电力企业组织结构的调整，满足企业的发展需要。培训一方面能够帮助富余工作人员转岗，另一方面还能为其再次就业做准备。其次，对供电企业工作人员进行培训还能起到提升企业员工整体素质的作用，有利于提升企业形象，更加符合企业发展的需求。因此，供电企业需要依照全企业工作人员的特性，运用不同方式展开符合企业实际以及工作人员的特点的培训工作。培训工作应该是多样的，其中应当涵盖富余工作人员的岗前培训，同样包含中高级管理人员、技术人员、服务人员等不同层次人员的培训，且在培训过程当中，还需要与企业实际需求相结合，有层次、有要点地展开各类人员培训工作，促使所有工作人员素质协调发展，将职工队伍培育为拥有高度专业素质的队伍，以更好地满足现代企业的需求。

（二）强化人力资源现状分析。实行人力资源管理战略的重要基础是强化人力资源现状分析。企业人力资源现状分析主要涵盖人员领域、人员组织、人均创造效益的实力以及业务发展需要当中的配合程度。优化人力资源现状分析特别需要依照事务类别的不同来增强对人力资源的要点认识，如从经营者、普通管理者、技术专家、技能人员等分析维度，明确主导人才队伍的组织结构，并且跟市场同行业先进企业实施数据对照分析，探寻出存在的差别。

（三）保持合理的人力资源结构。在专业中，人力资源的主体是经营工作人员和生产人员，对于后勤服务工作人员，务必将其掌控在略小的范围内，并且，随着生产技术水平的不断提升，生产工作人员的比例应该渐渐有所降低。在层次上，管理人员应当控制在略小的比例当中，管理层次尽量精简。在年纪上，撇开高级管理岗位以及个别专业技术岗位之外，工作人员最好尽量年轻一些，尤其是生产一线，务必以年轻人为核心。

（四）电缆的巡查与试验。依据《电力电缆运行规程》的相关要求，对电缆线路、电缆井沟实行按期检查。另外，对于电缆中间头、户内户外头、电缆连接设备等，需要依据电缆运行要求实行实验、探寻检验，且实施不定期的温度测试，特别在负荷高峰期更要加强测试。

（五）科学制定战略性人力资源规划。实行人力资源管理战略最重要的一部分是制定战略性人力资源规划。其规划应当拥有匹配性、前瞻性以及可实施性的特征。制定人力资源规划需要和企业的整体策略以及竞争策略相符合，而且各个人力资源管理模块之间应当相互配套、全面利用，方可达到意料之中的效果。

三、结束语

综上所述，供电企业施行人力资源战略是一场艰巨并且长期的任务，需要通过科学制定战略性人力资源规划、保持合理的人力资源结构等不同措施的互相结合，才能推进目标的实现，从而更加深入、全面、有效地促进人力资源管理的战略性转变。

参考文献：

[1]唐超.论供电企业人力资源管理战略的分析研究[J].城市建设，2012，（21）.

企业战略实施的认识范文2

关键词：人事管理；企业发展战略；影响；应用

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

一、引言

在企业发展战略的制定和实施以及实现过程中，都少不了人的作用。为了保证企业发展战略的科学性和可行性，我们必须依托人事管理提供专业优秀的管理人才；为了保证发展战略能够在企业内部得到顺利的实施，我们需要人事管理为我们提供优秀的人事规划；为了实现企业发展战略的目标，我们需要人事管理为我们提供企业运行过程中各部门需要的高素质人才；为了给企业未来发展提供大量的人才储备，人事管理在这方面亦起到了举足轻重的作用。由此可见，人事管理对于企业发展战略的重要影响和巨大的作用。

二、企业发展战略概述

（一）企业发展战略的内涵

虽然企业的发展战略多种多样，但是它们存在着一个共同点，那就是对企业基本性、整体性、长远性问题的计划。无论是企业内部存在的问题，还是对企业发展过程中可能出现问题的预测都属于企业发展战略。企业发展战略的本质就是为了促进企业的长远发展。

（二）企业发展战略的目标

2005年来，装饰有限公司经受了市场竞争和内部转型的双重洗礼。公司班子审时度势，实现了观念大转变、经营大飞跃、管理大调整。2009年来，在深入贯彻集团“六做”发展目标中找准定位，明确在短期内做大、做强、做活、做精装饰业务，坚定不移地打造集团装饰铁军。公司经营实施“大装饰”理念，构建“室内做大，幕墙做强，机安做精”多元互补的经营格局。几年来着力提升资质，创新经营模式，优化整编机构，调整完善制度，加强人才培养，深化质量创优，加大科技投入，构建“大安全”体系等等，一系列的“组合拳”效果明显：（1）经营规模稳定发展，连续多年突破10亿元；（2）经营结构显著改善，不仅找回本土市场，而且大项目和高端项目占50%以上，彻底改变过去“繁星点点，月亮很少，太阳没有”的小而散局面；（3）以人才、品牌、文化为标志的核心竞争力不断增强，行业品牌不断提升；（4）通过强化了本部经营的“树干”效能，打造“有规模、有效益、有品牌、有监控”的优质分支机构，促使公司经营活力不断增强，形成“立足本地，辐射全国，试水海外”的营销渠道；（5）员工队伍稳定，素质不断提高，目前员工124人，其中教授级高级工程师2人、高级职称22人、中级19人，一级建造师26人、二级18人。公司品牌在全国装饰行业中稳居100强地位，名符其实的成为广东建工集团装饰专业施工“铁军”。

三、人事管理对企业发展战略的影响

（一）对企业发展战略结构的影响

在企业的发展战略构成中，必须将人事管理纳入其中。因为企业的各项经营管理工作必须依托人事管理得以实现，没有人事管理，企业的经营管理就好比无根之木、无源之水，无法运转下去。人才是推进企业创新发展最宝贵的资源，是公司深化转型升级的探索者、实践者和推动者，是实现可持续发展的根本保障。近几年，公司不断创新干部成长机制，努力改善人才梯队建设，培养造就一大批适应发展战略、梯次层级分明、年龄结构合理、专业技能配套的高效能人才队伍。坚定不移地推进“富民强司”，践行“事业留人、感情留人、待遇留人”，增强员工的责任感、归属感、荣誉感，不断提升队伍的战斗力。正因为公司实施了一系列有效的人事管理措施，打造了一支战斗力强的干伍，才促使公足、健康发展！

（二）对企业发展战略施行的影响

良好的发展战略只有得到确切的施行才能发挥其应有的巨大作用，否则就是一纸空文，停留在口头和纸上。而人事管理是企业发展战略实施的保证。通过人事管理，我们可以对相关工作人员进行划分，并针对工作性质和他们各自的特点赋予相应的职责，这样既能够实现人力资源的合理配置，实现资源利用的最大化，又能将企业经营管理工作中的权责落实到个人，避免权责不清而引起的管理和人员的混乱。2009年公司大力推行末端战略，不断制定并完善相关制度，采取多项有利措施确保末端战略的有效推行。由人力资源部门牵头、负责对企业员工的职业发展方向提出建议，为广大末端人员提供发展平台，大力培养末端人才。与此同时，末端人员不负重望，不仅能适应新时期、新任务的工作要求，信守承诺，忠于职守，而且成为各个岗位业务技能的行家里手，人才辈出。从而进一步推动公司转型升级，实现持续发展！

（三）对实现发展战略的影响

人才始终是公司最宝贵、最活跃的生产力。自2005年以来装饰有限公司的人力资源在规模、结构、素质及作风上产生了质的飞跃，在同行业中处于领先水平，是公司持续发展的核心源动力。通过调结构、压担子、提待遇等措施，锻造更多开拓型、创新型、复合型、务实型的人才，建设作风过硬，战斗力旺盛的专业队伍。目前，公司人力资源在规模、结构、素质及作风上产生了质的飞跃，在同行业中处于领先水平，是公司持续发展的核心源动力。广大干部职工众志成城，奋勇开拓，致力把公司建成更具特色的装饰龙头企业。

四、人事管理在企业发展战略中的应用

（一）制定合理的人事管理规划

为了保证人事管理更好地服务于发展战略，就必须针对发展战略制定科学、合理的人事管理规划。包括人员配置计划、绩效管理计划、培训计划、薪酬管理、内部关系维护等，同时要对员工的工作状态和工作岗位进行科学的评估与分析，为不同发展阶段的人员调配作好准备，以使企业能够适应动态环境变化的需要。

一方面，秉承奖优罚劣的理念，进一步健全科学的工资福利增长机制，改善绩效考核方法，不断创新奖励约束机制，真正体现绩效挂钩，弘扬创优争先的良性竞争机制。一如既往鼓励实操能力强的末端人才能者多劳、兼岗兼得，体现向贡献倾斜、向一线倾斜。同时加强培养末端人才成为高素质、高投入、高绩效的骨干，让高水平的拔萃人才获得高收入，培养一批末端万元户（月收入超万元以上）。另一方面，以阳光收入为导向，规范工程内部承包经营或管理责任承包的结算审核程序，既保护和保障承包人的合法收入，又实现公司合理利益。

（二）优化人力资源配置结构

在企业发展的过程中，按照量才施用的原则，对企业现有的员工进行分工调配，最大限度地发挥员工的才干，与此同时，做好对企业员工的绩效评估工作。通过对员工工作状态和工作业绩的评定，我们可以发现员工自身的特点和他们所擅长的领域，最大的发挥出每个员工在特定岗位的作用。为此，公司不断建立健全激励约束机制，堵后门开前门，实施向贡献倾斜，向一线倾斜的激励机制，相继出台了一系列激励与约束的制度，主要有《工资方案》、《本部员工绩效考核方案》、《分公司一般员工绩效考核方案》、《优秀项目经理评审办法》、《工程项目质量创优、安全生产、文明施工管理奖罚办法》、《科技成果奖励办法》、《经营奖励办法（试行）》《建造师分级考核办法》《项目班子考核办法》、《关于考取建造师执业资格的奖励办法》、《加强派驻工地人员工资管理的规定（试行）》、《进一步加强末端考核的规定（试行）》等，确保相关工作的公开透明，有效地实现员工的互相监督和自我约束，大大地提高员工的工作热情和工作积极性，以最好的状态投身于企业发展战略的实现过程中。

（三）加强培训工作，保证企业和员工共同发展

装饰有限公司经历了许多风风雨雨，也实现了凤凰涅磐。尤其是近几年，无论合同额、利润额、员工年均收入都有不同程度的增幅。这些成果的取得，除了公司有正确的经营决策，更重要的是有一支较高素质的员工队伍。精钢靠锤炼，精英靠调教。培训是提高员工综合素质的有效途径，持续培训带来持续发展。

第一，公司领导重视，是全员培训取得成功的保证。近几年，员工培训机制不断健全，公司将全员培训作为开展“创建学习型组织”活动的一个重要组成部分，公司领导充分认识到加强员工培训是企业可持续发展的动力保证。在公司举办的各项内部培训中，公司领导都从百忙中抽空参加并亲自授课。第二，培训方向紧跟集团发展战略，培训内容紧密围绕公司各阶段的核心工作，尤其是突出经营管理的热点问题，重大规章制度调整，典型案例解剖等，旨在转变观念与时俱进，提高技能永不停步，强调执行确保效能。第三，组织健全。每年年初，根据集团培训中心的布署，由公司人力资源部牵头，汇同收集工程技术部、财务部、党群工作部、经营部等职能部门的培训计划建议，制定《年度职业教育培训计划》，精心组织，认真做好各类培训工作，并跟进各项培训的效果评价。2007年冬以琶洲论坛为契机，每年定期举办春秋两季培训营。第四，员工积极参与。公司范围内良好的学习氛围，进一步提高大家的培训意识，广大干部职工充分认识到学习充电的重要性，积极响应各项培训，学习热情高涨。第五，学以致用，课程灵活，气氛活跃，学习工作两不误。对公司的转型升级、发展壮大意义深远。总之，员工培训是企业可持续发展的一件大事，决定企业明天的市场份额。通过持续培训，提高员工素质，增强企业核心竞争力，促进企业持续发展壮大！

（四）以人为本，为企业发展留住人才

在企业发展战略的人事管理构成中，一定要坚持人本主义。员工是企业最宝贵的资源，在人事管理过程中，我们要对员工的状态进行一定的把握，以便能够满足他们合理的需求，避免员工对企业不满而产生的人员流失。为了更好地保证企业员工的忠诚，企业要满足员工的发展需要，为其提供更多的学习机会和晋升的空间，根据员工的能力给予适当的薪资待遇。为此，装饰有限公司近几年逐步建立健全了干部选拔机制，坚持“德才兼备，任人唯贤，科学选才”的用人导向，坚定不移地推行“公平、公正、公开”的岗位竞聘选拔机制，使更多优秀人才脱颖而出，适时把优秀干部提拔充实到中层骨干岗位上来。继续加强员工技能培训和实操锻炼，引导年轻干部做好职业规划及定位，进一步给年轻骨干人才压担子，以贡献论英雄，以实干论英雄，早日岗位成才。对年轻员工“给足机会，历练成才”，逐步改善公司人才结构，进一步强化干伍梯队建设。为企业发展战略的实现提供充足的动力，促进企业的持续发展。

五、结束语

总之，企业发展战略离不开科学有效的人事管理，在新的经济环境下，企业通过强化人事管理工作来推进企业发展战略的实施，将人事管理职能作为支持企业经营活动的有效手段，已成为企业赢得核心竞争优势的有效途径之一，也必将使企业步入良好的轨道，促进企业的长远发展。

参考文献：

[1]代钰洁.浅议人力资源管理对企业发展战略的促进[J].企业技术开发，2011（09）.

[2]刘茜，王俊香，刘薇.浅谈企业人力资源管理存在的若干问题[J].商场现代化，2012（12）.

[3]许春玲.浅析影响企业发展战略的外部因素[J].新财经，2011（10）.

[4]于长富.浅析企业发展战略的选择和制定[J].中国科技财富，2009（18）.

企业战略实施的认识范文3

【关键词】零售 企业 沃尔玛

在知识经济时代，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的声望影响越来越大，已成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。正确认识企业文化，了解企业文化的特征和作用，分析企业文化对企业形象的影响，不断提升企业文化，才能促使企业持续成长。同时人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。

“沃尔玛”作为全球最大的公司，是目前世界零售业的龙头老大和成功典范，在沃尔玛公司40多年的历史中，一直非常重视企业文化的建设，形成雄厚的团队知识资本。企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵、科学的管理理念、开放的管理模式、柔性的管理手段为企业制度创新开辟了广阔的开地。公司创始人萨姆・沃尔顿创立的三项基本信条：“顾客是上帝”“尊重员工”“追求卓越” 是沃乐玛企业文化的精髓。

沃尔玛把“顾客是上帝”作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。萨姆总爱称：我们人人都有同一个“老板”――顾客。为满足顾客的需求，他们自觉自愿地为顾客提供“比满意更满意的服务”。。

沃尔玛强调尊重公司的每一个员工。沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。在沃尔玛对员工一律不称雇员，而是称为“同仁” 。在沃尔玛，员工佩带的工牌注明“我们的同事创造非凡” 。除了名字外，在工牌上没有职务标示。公司内部没有职务高低和上下级之分，一律直呼其名，从而营造出一种友好、愉快、和谐的工作氛围。沃尔玛将“员工是合伙人”概念具体化为实施了一系列建立平等的伙伴关系的措施，包括“利润分红计划” “购买股票计划” “员工折扣规定” “奖学金计划”等，员工还享受带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等基本待遇。

沃尔玛倡导“积极进取，永不满足” “每天追求卓越”的理念和积极向上的精神风貌，提出“比我们的对手勤奋、更灵敏地为顾客提供优质的商品”的工作目标。公司以沃尔玛（WAL―MART）的每个字母打头，编了一套口号，内是鼓励员工时刻争取第一。每个商店每天开门营业前，以及公司召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时。都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。

沃尔玛的人力资源战略可以从营造良好氛围、彰显尊重与信任、提供优质服务、搭建发展平台和倾听意见和建议几个方面来概括。沃尔玛为给每一位员工提供良好和谐的工作氛围，除了制定完善的薪酬福利计划、提供广阔的事业发展空间之外，还推出了公仆。领导和员工之间呈倒金字塔形的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。。员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。公司经理人员的纽扣镌有“我们关心我们的员工”字样，管理者必须亲切对待员工，必须了解员工的为人、员工的家庭、员工的困难和员工的希望等等，必须尊重和赞赏他们，对其关心，认真倾听其意见建议，为其提供优质的服务，真诚地帮助其成长和发展。实际上这就是我们所倡导和追求的管理的服务意识，管理就是服务，管理就是提供优质服务。

沃尔玛非常重视对员工的培训和教育，提供了大量的培训课程，建立了一套行之有效的终身培训机制，并投入大量资金予以保证。尊重一个人的方式有很多种，但最根本的是尊重其选择、尊重其发展，并为其学习和发展搭建平台。。尤其值得一提的是沃尔玛的“星期六晨会”。会上经理和员工可以畅所欲言，提出创见，陈述弊端；旨在交流资讯，减轻员工思想负担，团结队伍。“星期六晨会”已成为沃尔玛文化的核心。沃尔玛还有离职面试制度，确保每一位离职员工离职前都有机会与公司管理层交流和沟通，而能够了解每一位同事离职的真实原因，有利于公司制定相应的人力资源战略。这一的实行不仅使员工流失率降到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾客。

企业战略实施的认识范文4

关键词：企业战略 人力资源管理核心 三大效率

现在很多企业在经营管理中发现，从战略视角来看待人力资源管理，会使企业不仅仅对于人力资源管理本身会起到事半功倍的效果，更能够将企业战略通过人力资源贯彻到整个企业的管理当中。

从战略视角来谈人力资源管理，更能揭示公司的运行本质，更能把握体系建设的关键命脉、解决组织发展过程中困扰企业家的核心问题，相对从技术层面和专业层面来说，更有深度、视野更宽。柯林斯和拍斯认为，一个好的公司远景应包括两个部分:核心信仰(core ideology)与未来景象(envisioned future)。前者包括核心价值(core value)和核心使命(core purpose)，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西；后者包括要10到30年努力来实现的宏大远景目标(big，hairy audacious goals，记作bhag)和对它的鲜活描述(vivid descriptions)，它们是企业期望去变成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西，其作用是激发变革与进步，在战略指导下的人力资源管理可以保证企业这一远景的实现。在企业战略视角下的人力资源管理主要是解决三大效率：结构效率、作业效率、创新效率。我们以h房地产公司的人力资源管理为例，来分析和探讨这个问题。

一、人力资源管理结构效率

人力资源管理结构效率，就是从人与岗位的适配性出发，即如何找到合适的人并安排到合适的岗位。要根据企业发展战略的要求分析岗位特点，再看准备任职者的素质和技能是否满足岗位的要求。汉高祖刘邦在阐述白己的成功之道时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者也。”也就是说，无论是治理国家还是管理企业，我们要讲究人与岗的匹配性。但我们在h公司调研过程中，发现该公司适岗率非常低，“以次充好”的现象严重，能力强的人很难找，即使招到了也因为公司的原因很快流失，一般外聘的高级管理人员没有超过1年的。企业管理人员流失后，短期内找不到合适的人，就只能找一些在职位上匹配能力较低的人担当。“没驴拉车，用狗拉”是导致人员适岗率低的主要原因。还有一些当初和老板一起创业过来的人员，曾为公司做出重大历史贡献，由于公司的高速发展，却难以承担企业现阶段管理上的重任，成为公司经营管理的一大软肋。该公司总经理班子成员和各项目部负责人中，长期保持着80%以上的这些人员。同时，公司也没有一套完整的招聘体系，招聘随意性很强，老板一直相信自己的亲信和内部员工推荐的人员，认为这样进来的人不会出什么大问题，不管能不能胜任工作，只要以前做过类似的工作，又是介绍的，都能录用。最后，导致岗位的任职要求与个人能力基本脱节，岗位的匹配性更值得怀疑。所以，在人员招聘、选拔和培训时需要对个体和岗位要求进行合理科学的分析，从企业战略角度来考虑岗位结构的合理性，考虑岗位配置效率，寻找到合适人员，进行合理匹配，以提升组织的效能。

二、人力资源管理作业效率

是指如何让任职者充分发挥价值。组织有效率一方面是表现在人力资源管理执行上的有效率，另一方面，表现为对于组织目标的实现和组织战略成功完成等方面的有效率。也可以说，组织效率是一种在既定投人水平之下的最大化产出，代表了组织各方面的满意水平。一个有效率的组织就是在企业战略指导下的组织，人力资源管理作业效率就是组织实现这一目标的基本方法。要想使任职者充分发挥价值，完成组织效率，从具体的人力资源管理上看，就是要建立高效的作业管理机制，包括导向机制、动力机制、提升机制、管控机制，从而提高组织效率。

1、导向机制。主要是指要站在战略管理的高度上确立组织对员工的期望，牵引员工的行为，包括企业的价值主张，工作、行为标准，经营目标等。在h房地产公司，每季度都召开经营分析会，每月底召开项目销控会，分析每季度、每月目标的完成情况，让每个员工都感知到公司项目开况、经营情况的变化，以及下一阶段公司对每位员工的要求。这一点做得非常好。但公司就企业战略发展方向、价值主张、工作行为标准等方面的问题，一直以来就没有体系化，致使员工无法正确理解企业目标和管理要求，这些管理要求就很难有效地被执行，甚至执行走样。

2、动力机制。通过考核和报酬策略激发任职者的工作热情，使其发挥最大价值，同时识别出不符合职位要求的人，进行淘汰或调岗。报酬是员工为组织工作而获得的各种他认为有价值的统称，包括经济报酬（薪酬）和非经济报酬（组织中内部的地位和层次，甚至员工个人价值实现的程度）。对于h公司来说，薪酬与考核一直是困扰企业人力资源管理多年的问题，给薪要素的模糊以及薪酬调整的随意性等，都给员工的价值发挥带来重要的影响。公司成立10余年来，一直沿用当初的薪酬与考核体系。薪酬都是老板说了算，没有一个固定的、公开的、公平的工资计算方法；考核也是只有形式，没有内容，更没有明确的考核指标，类似360度考核方法，中层以上由公司所有高层打分，一般员工由全体公司人员打分，最后取平均分。在我们的调查过程中，就有人明确地说，“有些员工都没有见过面，让我怎么打分？打与不打都是不负责的表现。” 人缘好但不做实事的人往往得高分，平时不说话但完成工作任务反而分数不高。这样的绩效考核结果在一定程度上严重伤害了员工的积极性。在考核和经济报酬上做不到公正，就更不要说在非经济报酬上的公正了。呼唤一种科学合理的报酬制度并与之进行的企业战略相配套，建立人力资源管理的动力机制，对于h公司的人力资源发展来说，是取之不尽用之不竭的财富。

3、提升机制。企业战略包括企业基本经营战略和企业的发展战略。企业在经营过程中，要根据企业和外部环境变化调整自己的企业战略，同时也要有针对性、分阶段地提升员工素质，使员工素质能够满足企业各阶段持续发展的要求。但在h公司，往往根据实际要求情况来培养和提升员工，没有将员工的职业规划融入企业战略发展当中。培训和提升也是业绩导向性的，对于一线工程管理人员、销售人员，倒是非常重视，经常有可操作性的培训等等来促进他们的提升，甚至形成一定的职业发展通道。但对后勤和各职能部门人员却什么都不管，培训也是一片空白，更别谈职业发展通道了。长久以来，后勤和办公室等职能部门人员怎么能胜任工作，跟上公司的发展呢？制定一个长远的、有效结合企业战略目标的人才培养规划，是h公司迫在眉睫需要解决的问题。

4、管控机制。在企业战略目标的指导下它解决两个方面的问题：一是在人力资源体系中根据不同管理层级设置内部管控要点，二是人力资源管控与业务管控的协调，它随着组织规模的成长而日益凸显其重要性。但在h公司，老板的集权是管理层永远埋怨的话题，大事、小事老板一人负责，谁也不信任，谁也不授权。该公司在进行的人力资源管理咨询的过程中，每次要开高层交流会总要约三、四次，不是临时来了客户，就是在外面还没有回来等等原因，让我们感觉到h公司老板总是疲于奔命。其实，集权的管理不好说是否有利弊之分，但基于该公司目前的情况，最大的问题就是没有根据其企业战略和企业状况，在人力资源体系中设置不同的管理层级有效地内部管控要点，导致管理效率低下，同时管理层自身能力也得不到提高，永远是处在被服从层面，说什么你去做就行了，根本没有决策和思考的机会。对各级管理层来说，造成自主决策意识的弱化，也增加对老板的过分依赖，最后形成敢于主动决策和承担责任者越来越少，管理效率也就更加低下了。该公司目前已经是一个有着几个在开发项目、年销售额几个亿的地方性大型房地产公司，下面也成立了许多事业部，但总部、事业部在项目开发、项目工程管理、成本控制、人力资源管理、企业异动等方面的管理界面一直处于模糊地带，没有明确的分工，大家互相推诿，最后导致有些项目由于手续不齐被罚款，甚至于部分项目上新来的一线员工半年也没有办理劳动合同事宜，被相关部门查处。

三、人力资源管理创新效率

人力资源管理创新效率就是解决人力资源体系与企业战略调整、行业竞争、组织发展阶段等相适应的问题。

人力资源管理的创新是一个动态过程，体现了人力资源体系本身对环境变化的响应能力。但在h公司看来，公司的战略调整、事业部的成立和新项目开发导致组织结构越来越复杂，对相关岗位人员素质技能的要求也发生了改变，人力资源与相关部门协调事务增多，但是如何通过人力资源管理体系和管理职能的创新来培育公司的核心竞争力，如何通过更新调整组织架构使之更加适应企业发展需求等，却没有同步思考，这些都形成了现阶段影响该公司快速发展的瓶颈。现在，随着我国房地产行业成为关系国计民生的重要问题，国家对房地产行业越来越频繁，各级出台的对企业的影响也更加突出，分析把握好房地产行业组织演化的规律，把握好每个演化阶段的特点，从而进行相关的人力资源策略的选择等等，都是人力资源管理创新的重要课题。

总体上来说，人力资源结构效率是优于作业效率的，因为与企业同行的人比你更知道哪里更重要，而创新效率则是贯穿于人力资源管理的整个过程。只有在企业战略视角下分析人力资源管理，把握好、解决好人力资源管理的这三大效率问题，这样的人力资源管理体系对于完善企业战略发展目标，建立企业核心竞争力会起到决定性的作用。

参考文献：

[1]collins jc，porras j i. building your company’s vision. harvard business review，1996(5):p65-77

[2]赵曙明.《人力资源战略与规划》，中国人民大学出版社，2002年版

企业战略实施的认识范文5

当前我国石油企业由于受传统管理的影响，在人力资源管理在资源配置、管理职能及开发利用等方面存在着诸多管理误区，这已成为制约我国石油企业发展的瓶颈。石油企业在建立现代企业制度的过程中，要实施自己的人力资源管理的竞争力，必须彻底打破原有的用人制度，建立新的人力资源管理机制，最大限度地发挥人力资源的作用，创造“公开、公平、公正”的用人环境，这是提升企业人力资源管理竞争力的关键，如何彻底改变计划经济遗留下来的消极人力资源管理的被动状态，进一步吸引人才、培养人才和科学使用人才，是石油企业快速构筑人力资源管理竞争力面临的挑战性课题。

1 战略人力资源管理的概念。

人是生产要素中最能动的要素，企业竞争力外在表现为企业产品在市场上的竞争，而实质上是生产该产品的人的竞争。技术装备、生产工艺虽然对于产品质量十分重要，但如果没有合适的人员进行生产和操作，再好的技术条件也不一定能生产出合格的产品。在现代化的市场条件下，产品的竞争更体现在对市场的开拓和定位上，而这些领域正是人的因素在起着关键的作用。现代市场经济条件下，企业发展战略制定得是否科学，决定了企业长期发展的方向和潜力。人是生产要素中最能动的要素，也是最难管理的要素，传统的人力资源管理的着眼点在于维持企业正常的运转，着眼于解决企业日常生产经营中出现的问题，如何将人力资源管理与企业长期发展战略结合起来，对于企业生存与发展的意义就十分突出了。

战略人力资源管理不同于传统的人力资源管理，其目的是将企业的人力资源管理真正融入到企业的战略中去，从而为实现企业战略目标提供强大的人力资源支撑。有学者认为战略人力资源管理是“为了使企业能够实现战略目标所进行的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。 1 ] 。

企业发展战略的实施离不开其所处的经济环境，而经济环境是经常变化的，这就要求企业战略人力资源管理应该保持充分的弹性与灵活性，既能够适应企业长远发展的人力资源需要，也能够及时解决企业生产经营中所遇到的各种技术性与管理性的问题。这样，仅仅依靠对企业内部员工的培训与开发显然不够，同时由于企业用工规模的以及人力成本的，企业不可能将所有需要的（包括临时需要、经常需要和长期需要的）各种员工都招聘到企业中来。所以，如果能充分利用社会巨大的人力资源库，并结合内部人力资源的开发与利用，就能构成企业战略人力资源管理的两个重要方面中 国 论文 。

2 石油企业人力资源存在的问题。 2. 1 新进员工不成熟，人才队伍存在结构性矛盾。

一方面，近年来，石油企业加大了从高校引进人才的力度，意在提高企业整体文化素质层次，但这也给企业带来了新的问题。。

另一方面，人才缺口与富余的现象并存，“一线紧、二线松、三线臃”

是石油企业普遍存在的结构性问题，通用性人才过剩，专业技术性人才紧缺，尤其反映在一线人才队伍颇为紧缺。在生产过程中，若紧缺性人才不能得到及时的填补，单位生产量压力过大，就容易导致生产的断层，无疑将对企业造成巨大的损失。

2. 2 存在人力资源损耗。

一方面，石油企业岗位调换相对缺乏灵活性，员工多是长时间在单一的岗位上进行重复劳动，当熟悉工作流程和方法后，开始逐渐丧失工作热情，逐渐对工作产生疲乏感和单调感。这种重复性作业会加速对员工体能和精力的耗费，造成劳动效率低下，甚至员工可能以工作没有激情和挑战性为缘由而离职，从而产生了人力资源的有形损耗。另一方面，随着现代科技迅猛发展，企业员工知识技能的更新速度若赶不上该行业的科技更新速度，将造成企业生产能力相对滞后，即产生了人力资源的无形损耗。人力资源有形与无形损耗主要是企业生产环境及人才配置不当、人才培训力度或方式不当造成的。

2. 3 绩效考核和绩效管理的科学性有待提升。

大部分石油企业还没有建立起科学、系统的绩效管理体系。现有的考核系统过多地继承了以往计划经济下的考核方法，考核导向和目的不明、考核内容和标准不准确、考核方法和手段不科学、考核指标定性判断多、定量判断少。企业往往把对员工态度和能力的考核与工作结果、工作过程的考核混在一起，这样的考核内容和标准容易受考核者价值观、态度和被考核者人际关系状况的影响，导致员工对考核公正性和有效性的质疑，影响后续绩效管理工作的进行。同时，缺乏考核反馈制度，不能很好地分析员工的工作行为与实现组织期望的工作绩效所要求的行为之间的差距，这就使绩效考核失去了改善员工工作绩效这个最直接也最重要的作用。另外，内部激励手段极端缺乏和单一，政治手段运用比较频繁，无法满足员工丰富多彩的个性化的情感和精神需求[ 2 ]

3 外部人力资源管理的内涵及其意义。 企业外部人力资源，主要指企业不通过传统的招聘等方式获得、在企业外部、并非企业一员，而为了共同的利益与企业合作的人力资源。

实践证明，为了随时得到自身发展所需要的人力资源，企业仅靠把外部人力资源转化为内部人力资源，以及整合内部人力资源，是远远不够的。

随着人力资源市场的发展，越来越多的企业注意到整合外部人力资源，以弥补企业内部人力资源的不足与局限，开拓出一条借助社会人力资源发展自己的新路。

企业外部人力资源的主要特征在于具有可选择性和相对无限性。

。每个企业都可以根据自身的需要，按照自己的特殊要求与标准，在各种外部人力资源中进行选择。企业整合外部人力资源具有相对无限性。这里所说的相对无限性，是指企业外部的人力资源结构丰富、知识储量充足、人才数量众多。企业整合外部人力资源的相对无限性，给企业带来了无限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力资源，在一定程度上能够解决企业人才短缺问题，有利于企业突破自身的局限性。其次，利用外部人力资源可以节省企业内部的培训与开发费用，而且外部人力资源尤其是智力资源、技术支持的引进，可以有效解决特定的问题，一次付费， 企业长久受益，这样就大大降低了企业的运行成本。再次，有效利用企业外部人力资源，也是企业提高创新能力、培育核心竞争优势的重要举措。

4 提升石油企业人力资源管理的策略。

为了石油企业的长远发展目标，在企业中实施战略人力资源管理尤为必要。通过采用内外整合的人力资源管理，并使之与石油企业长远发展战略相配合，才能够提高企业的可持续发展能力，提高其核心竞争力[ 3 ]。

4. 1 以实施战略人力资源管理为导向，进行有效的内部人力资源规划。

开发内部人力资源，重新定位人力资源在企业发展中的地位，塑造适合企业发展的战略人力资源管理环境是企业战略管理的一项重要工作。为此，要重新评估和改进石油企业的业务流程，在此基础上优化岗位配置，规划人力资源使用。首先，要对业务流程的每个重要节点进行研究，将同部门中相似工作归并，不相容的工作分离，以提高效率为导向，设置业务流程关键岗位，与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。同时，要重新设定各个岗位的具体要求，明确各岗位的相应职责及所需要的人才素质能力水平，这样，就可以将落实到具体流程的企业战略需要与人员素质密切结合起来。根据这些岗位的职责要求选取的人才，才是能够符合企业需要的。其次，在优化业务流程的基础上，制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。。

同时，还需要建立有效的员工激励机制和高效、多层次的石油企业绩效管理体系。石油企业员工作为企业知识资本的拥有者和知识资源的使用者，其主动性、积极性和创造性的调动以及发挥程度如何，直接决定了企业的创新能力，最终决定着企业能否获取并保持竞争力。可以大力推行负激励，比如引入末位淘汰制等，给员工以适当的压力，促使其努力提高工作效率。。因此，也要附之以赞许、参与和沟通的配合，对于物质上的和精神上的要各有侧重。激励形式要灵活多变，保持原则性与灵活性相结合的原则。

4. 2 建立灵活、高效、覆盖面大的外部人力资源开发利用机制。

外部人力资源开发利用的具体策略和方式，对于不同的企业说来，由于其自身情况、所处环境、开发利用的目的以及被开发利用对象的状况等的不同而必然有所区别。外部人力资源开发利用的优势在于它的多样性、灵活性和具体有效性。所以，石油企业应该从实际出发，根据自己所处的具体情况，实事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。当然，这并不排斥我们学习和借鉴他人的经验和做法。例如，借船出海、结盟合作、业务外包、资源共享、吸收引进等都是可资借鉴的策略和方式。这些方式都要求具有一定的稳定性和灵活性，要能够始终掌握足够的外部人力资源总量，并保持与企业需要相适应的人力资源结构，以备企业不时之需。这就要求企业管理部门与外部人力资源保持良好的沟通，一方面宣传自己的企业，一方面扩大外部人力资源的覆盖面。

灵活性是指外部人力资源的管理要根据企业的生产经营特点和技术与管理的要求，不断进行更新，对企业所掌握的专家库、智力库都要求及时更新，淘汰落后的、不适用的人力资源，而不断纳入最新、最先进的智力和劳动力因素。

人力资源对企业发展影响重大。目前，石油企业在人力资源损耗、人才队伍结构配置及人才激励机制等人力资源管理方面存在问题。因此，需要优化内部人才队伍结构，强化企业激励机制，并整合外部的人力资源管理，以提高石油企业的竞争发展能力和综合实力。

企业战略实施的认识范文6

关键词：生命周期 企业发展 人力资源管理

企业作为市场经济中的重要组成部分，它和其他生命体一样，也需要经历从胜到衰的发展历程，不同阶段的管理对策都会不同程度的影响到企业的未来发展状态。从生命周期角度来看，它是坚持全过程管理原则，立足于总体对企业的发展做出总体规划，对于企业发展来说是具有重要意义的。。

1.企业生命周期理论分析

从企业的发展角度来讲，企业生命周期是企业从成立到成熟这一过程的发展动态轨迹，它具有一定的规律可循。对于它的研究，最终是为了将处于不同发展阶段的企业归属到最为合适的组织结构形式中，这样可以使企业从内部管理这一侧面来确定一个相对具有优势的模式来维持企业的发展能力，同时可以在每一个生命周期内最大程度的发挥自身优势，延长企业生命周期，实现长远发展。任何一个企业从成立之初到最后的衰退，都不可避免的要经历创业、成长、成熟三个阶段，而在这三个阶段中，对企业的实际经营情况进行分析，采取相应对策来满足企业发展需要时必不可少的工作，这也是企业生命周期理论的一种体现，对于企业来说，就必须要将这一工作作为重点来抓，并落实到位。

2.企业战略人力资源管理

企业战略人力资源管理正式提出是在上个世纪八十年代，它的提出是企业内部管理的重要创新，也是人力资源管理向战略人力资源管理转变的重要标志。。

3.生命周期下的企业战略人力资源管理的重要性

首先，它是现代企业实现长远发展的重要影响因素。国民经济的快速化发展，使得市场经济愈加完善，而对于作为市场主体的企业来说，要实现长远发展就必须要加强内部管理，遵循科学的发展规律，对不同发展阶段的经营状况有详细了解，并由此构建适合自身实际的内部管理体系，尤其是人力资源管理。人力资源作为现代企业发展的重要推动力，它也是企业间竞争优势所在，因此，积极构建科学的人力资源管理体系就显得十分重要，通过构建科学的人力资源管理体系，可以使企业自身的发展结构得到优化改善，协调处理不同发展阶段中出现的各种问题，实现盈利的长期化，从而在此基础上实现企业生命周期的延长，增强市场竞争力，为未来的长远稳定发展打下坚实基础。

其次，可以进一步充实经济学内容。严格来说，生命周期理论属于是经济学理论范围，它是对企业经营发展规律的一种阐述，并且这种阐述是科学合理的。那么在这一理论下的企业朕略人力资源管理则是企业参与市场竞争，提高自身竞争实力的重要举措，可以使自身发展更符合实际，同时它也是对现有经济学内容的一种补充和充实，可以使经济学内容更贴合实际，实现经济学学科的科学发展，避免不必要问题的发生。

4.不同阶段的企业战略人力资源管理对策

4.1企业成立阶段

企业的成立需要具备多方面条件，在各方面条件都达到要求后才能够正式注册成立，在这一阶段，企业并没有形成完整健全的人力资源管理体系，缺少明确的企业发展战略和人力资源战略引导，这就造成了企业人才的缺乏，进而严重影响到发展状况，因此，对于企业来说，构建高效合理的人力资源管理体系，引进先进人才就成为了这一阶段的重要任务。此外，在这一阶段中，企业的经营发展主要是由企业创立者的个人能力来决定的，这种能力就包含有对人才的正确的筛选，结合企业自身实际引进专业化人才，以实现自身长远发展。具体的人才引进方式，主要有两种：

首先，内部挖掘。企业在成立之初，内部优秀人才并不是很多，而且很多人才是潜在的，需要企业管理者予以发掘提拔，从另一角度来讲，这一阶段制约企业发展的重要因素就是人才，因此，企业就必须要对内部人力资源进行全方位考核，并积极挖掘，挖掘的同时要保证在合理范围内。

其次，外部招聘。除了企业内部挖掘之外，企业还需要结合自身实际，制定合适的人才招聘计划，从外部来获得所需要的人才。。

4.2企业成长阶段

这一阶段的企业在各方面都已初具规模，包括经营规模、人员数量、经营业务等等，这些方面的改变也对战略人力资源管理提出了新的标准和要求。。下表是企业竞争策略、人力资源管理策略和企业文化之间的相互关系。

在成熟阶段，企业的各方面都已完善，并且经营生产效益也得到了确保，利润效益也正处于稳步增涨中，而且这也是企业成立之初发展目标的一种实现。。除此之外，在内部管理制度的制定上，也要完善绩效考核体系，有公正严明的考核标准，可以兼顾到大多数员工的实际情况，以此来调动员工的生产积极性，对优秀员工给予物质和精神奖励，这样可以使员工的各方面需求得到满足，进而以更好的状态投入到工作中。

5.总结：社会主义市场经济的不断完善，在客观上也对企业发展提出了更高要求。企业作为市场主体，它的成长发展离不开内部管理和外部协调作保障。在内部管理中，人力资源管理是关键内容，也是提升自身核心竞争力的重要因素，对于企业来说，就需要在结合自身实际的基础上，把握市场发展动向，以生命周期理论为依据对现有人力资源管理进行创新完善，重视人才的作用，在不同发展阶段对人才进行科学管理，实现长远发展。

参考文献：

[1]李晓宁.基于生命周期下企业战略人力资源管理[J].环球市场信息导报，2015，（49）：76.

[2]陈学军，李漪.基于企业生命周期的中小企业人力资源管理研究[J].世界科技研究与发展，2014，（5）：574-580.

[3]赵佳涛.生命周期视域下的企业战略人力资源管理[J].人力资源管理，2015，（7）：5-6.

[4]郑凤.基于生命周期视角下的企业战略人力资源管理研究[J].经营者，2014，（5）：137-137.

[5]李杰，邓芳.基于战略人力资源管理的企业生命周期研究[J].合作经济与科技，2014，（6）：74-74，75.