企业战略管理的认识范例

企业战略管理的认识范文1

关键词： 人力资源管理核心 三大效率

现在很多企业在经营管理中发现，从战略视角来看待人力资源管理，会使企业不仅仅对于人力资源管理本身会起到事半功倍的效果，更能够将企业战略通过人力资源贯彻到整个企业的管理当中。

从战略视角来谈人力资源管理，更能揭示公司的运行本质，更能把握体系建设的关键命脉、解决组织发展过程中困扰企业家的核心问题，相对从技术层面和专业层面来说，更有深度、视野更宽。柯林斯和拍斯认为，一个好的公司远景应包括两个部分:核心信仰(core ideology)与未来景象(envisioned future)。前者包括核心价值(core value)和核心使命(core purpose)，用以规定企业的基本价值观念和存在的原因，是企业长久不变的东西；后者包括要10到30年努力来实现的宏大远景目标(big，hairy audacious goals，记作bhag)和对它的鲜活描述(vivid descriptions)，它们是企业期望去变成、创造、并需要重大改变和进步才能获取的东西，其作用是激发变革与进步，在战略指导下的人力资源管理可以保证企业这一远景的实现。在企业战略视角下的人力资源管理主要是解决三大效率：结构效率、作业效率、创新效率。我们以h房地产公司的人力资源管理为例，来分析和探讨这个问题。

一、人力资源管理结构效率

人力资源管理结构效率，就是从人与岗位的适配性出发，即如何找到合适的人并安排到合适的岗位。要根据企业发展战略的要求分析岗位特点，再看准备任职者的素质和技能是否满足岗位的要求。汉高祖刘邦在阐述白己的成功之道时说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾皆用之，此吾所以取天下者也。”也就是说，无论是治理国家还是管理企业，我们要讲究人与岗的匹配性。但我们在h公司调研过程中，发现该公司适岗率非常低，“以次充好”的现象严重，能力强的人很难找，即使招到了也因为公司的原因很快流失，一般外聘的高级管理人员没有超过1年的。企业管理人员流失后，短期内找不到合适的人，就只能找一些在职位上匹配能力较低的人担当。“没驴拉车，用狗拉”是导致人员适岗率低的主要原因。还有一些当初和老板一起创业过来的人员，曾为公司做出重大历史贡献，由于公司的高速发展，却难以承担企业现阶段管理上的重任，成为公司经营一大软肋。该公司总经理班子成员和各项目部负责人中，长期保持着80%以上的这些人员。同时，公司也没有一套完整的招聘体系，招聘随意性很强，老板一直相信自己的亲信和内部员工推荐的人员，认为这样进来的人不会出什么大问题，不管能不能胜任工作，只要以前做过类似的工作，又是介绍的，都能录用。最后，导致岗位的任职要求与个人能力基本脱节，岗位的匹配性更值得怀疑。所以，在人员招聘、选拔和培训时需要对个体和岗位要求进行合理科学的分析，从企业战略角度来考虑岗位结构的合理性，考虑岗位配置效率，寻找到合适人员，进行合理匹配，以提升组织的效能。

二、人力资源管理作业效率

是指如何让任职者充分发挥价值。组织有效率一方面是表现在人力资源管理执行上的有效率，另一方面，表现为对于组织目标的实现和组织战略成功完成等方面的有效率。也可以说，组织效率是一种在既定投人水平之下的最大化产出，代表了组织各方面的满意水平。一个有效率的组织就是在企业战略指导下的组织，人力资源管理作业效率就是组织实现这一目标的基本方法。要想使任职者充分发挥价值，完成组织效率，从具体的人力资源管理上看，就是要建立高效的作业管理机制，包括导向机制、动力机制、提升机制、管控机制，从而提高组织效率。

1、导向机制。主要是指要站在战略管理的高度上确立组织对员工的期望，牵引员工的行为，包括企业的价值主张，工作、行为标准，经营目标等。在h房地产公司，每季度都召开经营分析会，每月底召开项目销控会，分析每季度、每月目标的完成情况，让每个员工都感知到公司项目开况、经营情况的变化，以及下一阶段公司对每位员工的要求。这一点做得非常好。但公司就企业战略发展方向、价值主张、工作行为标准等方面的问题，一直以来就没有体系化，致使员工无法正确理解企业目标和管理要求，这些管理要求就很难有效地被执行，甚至执行走样。

2、动力机制。通过考核和报酬策略激发任职者的工作热情，使其发挥最大价值，同时识别出不符合职位要求的人，进行淘汰或调岗。报酬是员工为组织工作而获得的各种他认为有价值的统称，包括经济报酬（薪酬）和非经济报酬（组织中内部的地位和层次，甚至员工个人价值实现的程度）。对于h公司来说，薪酬与考核一直是困扰企业人力资源管理多年的问题，给薪要素的模糊以及薪酬调整的随意性等，都给员工的价值发挥带来重要的影响。公司成立10余年来，一直沿用当初的薪酬与考核体系。薪酬都是老板说了算，没有一个固定的、公开的、公平的工资计算方法；考核也是只有形式，没有内容，更没有明确的考核指标，类似360度考核方法，中层以上由公司所有高层打分，一般员工由全体公司人员打分，最后取平均分。在我们的调查过程中，就有人明确地说，“有些员工都没有见过面，让我怎么打分？打与不打都是不负责的表现。” 人缘好但不做实事的人往往得高分，平时不说话但完成工作任务反而分数不高。这样的绩效考核结果在一定程度上严重伤害了员工的积极性。在考核和经济报酬上做不到公正，就更不要说在非经济报酬上的公正了。呼唤一种科学合理的报酬制度并与之进行的企业战略相配套，建立人力资源管理的动力机制，对于h公司的人力资源发展来说，是取之不尽用之不竭的财富。

3、提升机制。企业战略包括企业基本经营战略和企业的发展战略。企业在经营过程中，要根据企业和外部环境变化调整自己的企业战略，同时也要有针对性、分阶段地提升员工素质，使员工素质能够满足企业各阶段持续发展的要求。但在h公司，往往根据实际要求情况来培养和提升员工，没有将员工的职业规划融入企业战略发展当中。培训和提升也是业绩导向性的，对于一线工程管理人员、销售人员，倒是非常重视，经常有可操作性的培训等等来促进他们的提升，甚至形成一定的职业发展通道。但对后勤和各职能部门人员却什么都不管，培训也是一片空白，更别谈职业发展通道了。长久以来，后勤和办公室等职能部门人员怎么能胜任工作，跟上公司的发展呢？制定一个长远的、有效结合企业战略目标的人才培养规划，是h公司迫在眉睫需要解决的问题。

4、管控机制。在企业战略目标的指导下它解决两个方面的问题：一是在人力资源体系中根据不同管理层级设置内部管控要点，二是人力资源管控与业务管控的协调，它随着组织规模的成长而日益凸显其重要性。但在h公司，老板的集权是管理层永远埋怨的话题，大事、小事老板一人负责，谁也不信任，谁也不授权。该公司在进行的人力资源管理咨询的过程中，每次要开高层交流会总要约三、四次，不是临时来了客户，就是在外面还没有回来等等原因，让我们感觉到h公司老板总是疲于奔命。其实，集权的管理不好说是否有利弊之分，但基于该公司目前的情况，最大的问题就是没有根据其企业战略和企业状况，在人力资源体系中设置不同的管理层级有效地内部管控要点，导致管理效率低下，同时管理层自身能力也得不到提高，永远是处在被服从层面，说什么你去做就行了，根本没有决策和思考的机会。对各级管理层来说，造成自主决策意识的弱化，也增加对老板的过分依赖，最后形成敢于主动决策和承担责任者越来越少，管理效率也就更加低下了。该公司目前已经是一个有着几个在开发项目、年销售额几个亿的地方性大型房地产公司，下面也成立了许多事业部，但总部、事业部在项目开发、项目工程管理、成本控制、人力资源管理、企业异动等方面的管理界面一直处于模糊地带，没有明确的分工，大家互相推诿，最后导致有些项目由于手续不齐被罚款，甚至于部分项目上新来的一线员工半年也没有办理劳动合同事宜，被相关部门查处。

三、人力资源管理创新效率

人力资源管理创新效率就是解决人力资源体系与企业战略调整、行业竞争、组织发展阶段等相适应的问题。

人力资源管理的创新是一个动态过程，体现了人力资源体系本身对环境变化的响应能力。但在h公司看来，公司的战略调整、事业部的成立和新项目开发导致组织结构越来越复杂，对相关岗位人员素质技能的要求也发生了改变，人力资源与相关部门协调事务增多，但是如何通过人力资源管理体系和管理职能的创新来培育公司的核心竞争力，如何通过更新调整组织架构使之更加适应企业发展需求等，却没有同步思考，这些都形成了现阶段影响该公司快速发展的瓶颈。现在，随着我国房地产行业成为关系国计民生的重要问题，国家对房地产行业越来越频繁，各级出台的对企业的影响也更加突出，分析把握好房地产行业组织演化的规律，把握好每个演化阶段的特点，从而进行相关的人力资源策略的选择等等，都是人力资源管理创新的重要课题。

总体上来说，人力资源结构效率是优于作业效率的，因为与企业同行的人比你更知道哪里更重要，而创新效率则是贯穿于人力资源管理的整个过程。只有在企业战略视角下分析人力资源管理，把握好、解决好人力资源管理的这三大效率问题，这样的人力资源管理体系对于完善企业战略发展目标，建立企业核心竞争力会起到决定性的作用。

参考文献：

[1]collins jc，porras j i. building your company’s vision. harvard business review，1996(5):p65-77

[2]赵曙明.《人力资源战略与规划》，中国人民大学出版社，2002年版

企业战略管理的认识范文2

[关键词]：企业发展；战略；人力资源管理

现代社会日益步入知识经济时代，在知识经济时代，人才对于经济增长、社会发展与科技进步发挥着越来越重要的作用。在市场经济激烈竞争中，人力资源已经成为企业重要的核心竞争力之一。相对于物质资源来说，人力资源能够创造更多的价值，能够获得更明显的投资收益率。在当代社会，众多有效企业已经越发重视企业人力资源问题，并且取得了明显的效果。人力资源是企业竞争力的根本和关键，它影响着企业生产经营活动的各个层面，成为决定企业市场竞争成败的战略性要素。企业人力资源可以为企业发展带来巨大效益，同时对于整个国家的发展也具有巨大的作用。因此，站在企业发展战略视角下分析企业人力资源管理问题具有着重要的现实意义。

一、当前企业人力资源管理存在的主要问题

受计划经济的影响，目前，许多企业的人力资源管理上还存在着诸多问题，从而致使企业员工对工作满意度不高，人才流失现象严重等问题。

（一）缺乏战略人力资源管理理念

企业管理理念是企业文化的重要组成部分，是引领企业发展的思想动力和智力源泉。企业只有树立战略人力资源管理理念，才能够切实有效地开展人力资源管理工作。就目前的企业人力资源管理现状来看，其现实表现就是缺乏战略人力资源管理理念。首先，不重视人力资源开发。目前许多企业对于企业人力资源开发重视程度不够，没有具体的人力资源的开发具体考量标准，同时也没有后续持续的配套措施跟进。其次，缺乏人力资源投资战略规划。许多企业在人力资源维持方面，没有帮助员工建立职业生涯发展规划，从而致使员工对企业的认同感和归属感不强。再次，缺乏人力资源储备意识。许多企业对人才的要求停留在“招之即来、来之能战”的基本需求上，基本上是缺少哪方面人才，便通过各种途径获取该类人才，而没有树立起人才储备意识。正是由于企业缺乏战略人力资源管理理念的缺乏，从而导致了企业人力资源管理流于形式，从而难以真正地发挥作用，也难以使制度得以真正的贯彻落实，也就难以为员工提供一个充分展示自己能力了的平台。

（二）企业员工培训流于形式

目前，许多企业的培训往往是根据业务需要进行的应急式业务培训，而很少进行专业性较强的技能培训，因而员工对企业提供的培训满意度不高。企业的员工培训往往是流于形式，其突出问题体现在：一方面，缺乏与企业培训的配套制度，从而使培训没有起到应有的作用，也就是说，企业员工培训没有与企业的考核、待遇相结合，从而没有使培训发挥对员工的激励作用。另一方面，对于员工培训缺少科学有效的评价机制，许多员工往往不重视企业培训，培训后的知识和技能也没有显著提供，而且还浪费了企业的成本，同时企业培训后缺乏有效的反馈和评价体系，培训的效果难以量化和显现，即使有些评价指标，但往往以定性评价为主而缺乏操作性和客观性。由此，正是由于企业员工培训流于形式，而致使企业人力资源管理难以达到预期的效果和目的。

（三）企业缺乏有效的绩效考核体系

绩效考核是一项极为复杂的工作。企业的绩效考核是企业人力资源管理的重要依据，其对于企业加强管理、提高效益、增强企业竞争力具有重要作用。目前，许多企业的绩效考核体系仍是沿用计划经济时代的绩效考核机制。从严格意义上来说，这种考核体系并非现代意义上的绩效考核体系。这种计划经济时代的考核机制早已不适应于市场经济的发展，从而也缺乏实用性。由于许多企业长期缺乏科学的绩效考核体系，企业管理者对员工的考核往往是根据管理者对员工的印象来决定的，从而难以体现绩效考核的公开、公正、公平与全面的原则，这挫伤了企业员工的积极性、主动性和创造性。同时，许多企业没有将绩效考核工作列入企业人力资源管理的规划，更没有制定有关企业人力资源绩效考核体系的相关制度。由于企业缺乏有效的绩效考核体系，从而致使企业难以进行有效的绩效管理，进而也难以充分发挥企业员工的积极性、主动性和创造性。

（四）企业人力资源管理激励机制不健全

二、企业发展战略的人力资源管理模式构建

人力资源是经济全球化竞争成败的关键。。从企业发展战略来看，企业要建立面向未来发展的现代化人力资源管理模式。

（一）树立战略人力资源管理的理念

战略人力资源管理，就是以企业战略为导向的，通过人力资源管理与企业战略的系统整合，构建企业战略性人力资源，有效进行战略实施行为的管理，使企业获取竞争优势，从而达成战略目标的有计划的人力资源管理活动。战略人力资源管理可以帮助企业根据市场环境变化及其人力资源管理自身的变化与发展，建立和完善企业的管理方法，对于企业管理具有指导作用。战略人力资源管理的理念坚持以人为本。这就要求把广大员工的根本利益作为企业的出发点和落脚点，将满足广大员工的根本利益和促进人的全面发展作为企业发展的战略核心。只有树立了战略人力资源管理的理念，才能真正地尊重广大员工和爱护广大员工，形成尊重人才爱护人才的良好企业氛围，从而制定出有效的留住人才的措施。在经济全球化的形势下，企业之间的竞争实质上是人才的竞争，人才的主动性、积极性和创造性的调动和发挥，最终决定着企业的生存和发展，因此，从企业发展战略的角度来看，企业必须树立起战略人力资源管理的理念。

（二）构建科学化的培训教育体系

（三）构建系统化的绩效考核体系 （四）健全人力资源的激励与约束机制 （五）实施人力资源信息化管理

企业战略管理的认识范文3

关键词：国有企业 人事管理 现状 战略转变

一、国有企业人事管理现状

国有企业作为我国国民经济的重要组成部分，在社会经济的发展过程当中具有至关重要的作用。现阶段，虽然许多企业已经意识到了人事管理转变的重要性，但是由于长期受到计划经济的影响和束缚，导致国有企业的人事管理模式没有与社会人力资源管理理论的发展相适应。在这样一个背景下，虽然很多国有企业的人事管理工作在一定程度上已经开始转变成人力资源的管理，例如设立人力资源管理部门、引进人力资源培训系统，但究其本质，国有企业的人事管理模式依然与计划经济下的管理模式没有很大差别，人事部门基本职能一般就是制定工资分配方案以及管理人员调配和人员晋升等。面对当前多变的市场经济，这种管理方式是存在缺陷的，它既没有相关激励措施也没用有力的培训机制，因此这大大降低了现代国有企业的竞争力。

二、当前国有企业人事管理中的问题

1.人力资源管理意识薄弱。许多国有企业的经营管理者虽然形式上建立了企业人力资源管理部门，但是却没有对其引起重视，没有真正明白人力资源管理的内在含义。管理者单纯地认为企业的发展就是依靠资金投入，认为资金才是企业的发展根本，没有意识到高素质的人力资源才是企业最有利的竞争武器。

2.人事管理不健全。第一，选人机制不合理。许多国有企业在用人方面经常出现用人唯亲的现象，也就是我们通常所说的关系户。正规的企业招聘本应遵循知识支配和智力支配模式，选择最符合企业发展要求的人才，但是在国有企业当中往往会受到不正常因素的干扰，导致选人出现不公正，或者是对员工评价不公平。此外，另一个体现不合理的就是国有企业过于强调人员学历的重要性，即使原本只需要大专文凭就可以胜任的工作却非要招聘研究生来担任，导致社会人力资源浪费。第二，培训体系不完善。随着教育事业的不断发展，人员的科学文化素养都得到了大幅度的提高，企业员工的自我提升意识也日渐强烈，人力资源培训业逐渐成为当前企业工作当中的重点。假若一个企业具有较好的培训机制，则会给企业员工造就更多的成长空间，这些都将提高员工的工作积极性。但是，值得注意的是，当前国有企业的人事管理当中是很难看到真正的培训的，即使存在一些，也只流于形式，没有达到质量要求。许多企业不对员工进行整体培训，且不关心培训的效果。另外，培训的方式也非常简单，不少企业对员工只简单地进行岗前培训，在进入工作岗位之后，员工就必须要自学或者自我实践摸索，以达到提高自我水平的目的。

三、从人事管理到人力资源管理的战略转变

1.增强国有企业管理者的人力资源管理意识。现代企业的竞争，说到底就是人才的竞争，是企业人力资源的竞争。因此，企业管理者必须要正确人事管理，提高人事管理意识，贯彻实行企业人力资源管理，用系统的、全局的观点来看待企业人力资源问题，并将其纳入企业的发展战略当中。在企业的经营战略和核心价值观的指导下，使人力资源与企业组织结构和企业文化相结合，最后达到提升企业业绩和实现企业战略的目标。

2.建立科学合理的人才竞争机制。国有企业必须拟定人才招聘计划，制定以任职资格为基础的、以岗位交流为形式的人才竞争成长机制，选择符合企业需求，可以促进企业发展的人才。企业在制定人才竞争机制的时候要注意明确岗位职责、工作目标以及相应的惩罚和奖励，做到权责统一、人尽其才。此外，通过竞争上岗可以有效提高员工的工作积极性和创造性，提高员工的竞争意识。

3.建立薪酬制度和激励机制。国有企业必须要根据自身特点建立以绩效工作为基础的薪酬制度，才能有效发挥薪酬对企业员工的激励作用。对员工的薪酬管理要将其对企业所做贡献挂钩，即贡献和薪酬成正比，通过对员工进行绩效考核，使员工在进行岗位晋升的时候有量化考核数据，以避免出现干好干坏一个样的不公平现象。此外，国有企业需建立科学的绩效考核体系，通过对员工工作能力、态度以及绩效三个方面的考核，来对其进行绩效考核。只有充分考虑企业个体和整体之间的关系，才能更好地促进企业的发展。

4.注重人力资源的开发和培养。企业提高人力资源竞争力的最有效途径之一就是进行员工培训，培训包括岗前培训和在岗培训两种。国有企业必须要注意对员工进行短期岗位技能培训和长期素养培训的有效结合，才能使员工在工作当中得到不断的成长。合理开发企业人力资源，可以有效提高员工工作效率和职业技能，进而有力增强企业竞争力。

参考文献

[1]刘海艳.人事管理如何从传统转向战略[J].社科纵横，2011（1）

企业战略管理的认识范文4

摘要：企业人力资源管理面临新的发展，本文从人力资管理的传统观念、社会经济和企业管理等多方面探讨了当代经济条件下，企业人力资源管理所面临的新要求新挑战以及未来的发展趋势，并全面的分析了新发展趋势下企业人力资源管理应从改变传统观念及构建与新经济时代相应的应对战略。

关键词：新经济；企业；发展趋势；应对战略

一、新经济时代人力资源发展趋势

1.新经济条件下的观念正冲击着人力资源管理的传统观念

近年，虽然我国人力资源管理已经取得了长足的进步，但毕竟正处于摸索和上升阶段，所以同发达国家还是有很大的差距。从人力资源的开发利用方面来看，虽然我国有丰富的劳动力资源，但是从整体来看，劳动力素质是偏低的，人力资源的潜质还有很大的开发和提升空间。但是现实情况却是当前的许多企业没有认识到这一点，在企业的人力资源管理方面是盲目的，只顾追逐效益而忽视了一些培训工作，虽然有短期收益但是长远来说却使得效益变低；从人力资源的绩效管理方面来看，没有一套完善的、科学的、有效的评价标注来对员工工作进行评估；从人力资源的薪酬管理角度来看，建立一套科学合理有效的薪酬体系能够有效提高员工的主观能动性和工作热情，同时也能起到协调企业内部各层级员工之间的矛盾冲突的作用，由此可见薪酬体系的重要性。

2、知识型员工在企业中占主导地位日趋明显。

知识型员工一直是企业人力资源管理的重心。新的经济条件下，人才才是企业发展的核心，而在企业需求的人才里面，知识创新者和企业家又是其中的核心。这种情况下，知识型员工、知识工作设计、知识工作系统三者组成了新的人力资源三角。。

3、经济全球化条件下，人才的流动和竞争也日渐国际化

我国加入WTO（世界贸易组织），好处自是不言而喻的，但是同样也给我国各方面的发展带来了不小的冲击，而其中人才市场遭受了最大的冲击，甚于产品市场。随着竞争的日趋国际化，国际市场上对高级管理人才以及专业技术人才的需求日益加大，竞争也更加激烈，这极大地拓展了人才的流动范围，也使得这些高级人才有了更多的职业选择余地。人才时代的来临，真正成为竞争赢家的是能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业。人才流动的国际化能够使得人才资源在全球范围内得到优化配置，推动企业经济发展，但是这在短时间内也会带来一些负面影响：一是出现人才泡沫。企业一味通过高薪留住、吸纳人才，会造成高级人才的价值与价格背离；二是跳槽频繁、人才流动风险增大。因为高级人才都试图通过跳槽这一途径来找到更好的工作，实现自身的增值和自我价值。

二、建立适应现代人力资源管理发展趋势的应对战略

1、重新定位企业的人力资源管理

新经济时代条件下要求企业在进行人力资源管理时要像对待客户一样对待员工，这也就使得人力资源管理出现了一项新的职能，那就是持续为员工提供客户化的人力资源产品与服务。从这种意义上来说，其实企业的人力资源管理工作也是一种营销工作，这就要求企业要转变思维方式，站在营销的角度来开发组织中的人力资源。企业要从员工需求的着手开展工作，提供的人力资源产品和服务要令企业员工满意，这样才能更好的吸引或者留住人才。

2、牢固树立人才资源是第一资源的观念

企业人力资源管理，首要管理因素是管好人才，充分发挥人才资源开发在经济社会发展中的基础性、战略性、决定性作用，这是科学的人才观的最基本的观点。确立人才资源为第一资源的观念，人才在企业竞争中越来越具有决定性的意义，必须把人作为推进事业发展的关键因素。

3、建立以战略为导向的人力资源开发与管理体系

重构公司战略性人力资源管理的新，必须注重以能力为核心进行人才选拔评估、培训开展；注重过程甚于结果的绩效管理；注重岗位价值、市场水平和业绩结合的薪酬激励管理；注重带动员工、直线经理、高管层共同参与的协同人力资源管理；注重通过专业化、精细化、前瞻性的人力资源管理，帮助企业提升组织能力，推动企业战略的实施。。

（1）、以企业的战略目标为基础，做好企业人力资源规划。企业人力资源的配置、储备和开发是受企业战略目标支配的。企业的人员发展目标以及实施规划必须要建立在现有资源基础之上，必须适应企业整体的战略目标才能达到预期甚至更好的效果。

（2）.以企业组织要求为基础，做好职位分析系统。在设置企业部门和职位时，首先需要明确企业的组织架构与部门职责，在此基础上分解部门职责，这样才能明确企业的职责分工，做到权责清晰。

（3）.以企业员工素质为基础，建立起胜任能力评价体系。分析高绩效员工的行为，再加以总结和提炼，在此基础上建立企业内部员工各层次的胜任能力模型。科学合理的选拔标注与评价机制需要建立在分析高绩效员工行为素质和潜在素质的基础上。

（4）.以岗位价值和对业绩能力要求为基础，建立科学合理的薪酬体系。通过评估岗位价值，建立职级职位体系，固定工资与员工任职能力及岗位价值相结合，浮动工资与员工的业绩贡献大小相挂钩。

（5）.做好对企业员工的培训开发与职业生涯规划。要依据企业当前的发展实际及现有人员能力现状，为不同的员工制定符合实际情况的的职业生涯规划，同时针对性的分析各类人员所需要知识、技能的要求，设计相应的培训体系，提供员工综合素质，为企业培养人才。

4、倡导“以人为本”价值观，建立新型员工关系

“以人为本”就是一切从员工的最根本利益出发。“以人为本”要求公司和管理者做到关心员工生活、凝聚员工智慧、引导员工奋斗。。

5、提升企业人力资源管理部门的效率和人员的能力

。要求对企业的经营管理能力和财务能力能够清楚的了解，并且对企业的每一项人力资源决策所需要的成本、所带来的收益以及可能产生的货币影响力能够计算；二是具备专业素质和技术能力，如企业人员招聘、员工培训开发、绩效和薪酬体系管理等能力，能够有效开展工作，帮助企业做好人力资源管理工作；三是具备诊断和发现企业人力资源存在的问题，能够实施组织变革以及对结果作出评判等方面高超的“变革过程管理”能力。当然能够综合利用这三种能力，能够更好的增加企业价值的人才才是企业更为需要的。

结语：在新经济时代，企业人力资源管理面临的变革是前所未有的，企业的人力资源必须以适应此发展趋势，不断创新人力管理模式，才能够有效地提升企事业的竞争力，推进企业的发展。

参考文献：

[1]李秀平，耿晓东.新经济条件下的人力资源管理[J].企业管理，2004，（2）.

企业战略管理的认识范文5

[关键词]人力资源战略人力资源管理绩效评估

一、现代西方战略人力资源管理思想的发展内涵战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展越来越受瞩目，对这一思想的研究与讨论也日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。有关战略人力资源管理（Strategic HumanResources Management，SHRM），学术理论界一般采用Wright&Mcmanhan(1992)的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为，其发展内涵，可概括如下：

1.突出“以人为本”;的管理理念传统人力资源管理系统是以“事”;为核心构建的，而战略人力资源管理则视人为获取竞争优势资源的资本，追求人与事的系统优化。这对管理层来说意味着，管理好人才抓住了管理的精髓；而对于员工则意味着更好地领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计划，科学、合理地安排工作与学习。

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3.重视人力资源管理的战略性认为当代人力资源管理是组织的“战略贡献者”;(Strategycontribution)。马托森（Mathis，1999）从三个方面论述这种“战略贡献者”;的作用：提高企业资本运营绩效；扩展人力资本；保证有效的成本系统。斯托瑞（Storey，1992）认为战略人力资源管理可保证组织在竞争力、利润能力、生存能力等方面具有效率。舒勒（Schuler，1992）等人则从战略目标方面论述战略人力管理管理职能。上述学者均认为，战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理。

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二、西方战略人力资源管理思想与中国民营企业之间的冲突我国的民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的，受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理尤其是人力资源管理上的缺陷。西方战略人力资源管理的提出赋予了人力资源明确的战略导向，使各个模块围绕战略统一规划，然而，其更多地只是给人力资源各模块灌输功利性战略指引，虽然绩效至上的战略人力资源管理能够短时间内满足企业的发展，但单纯的绩效导向无法支持企业持续经营，走向卓越，其在中国的发展应用，也存在诸多问题：

1.模块化：人力资源工作范畴上的支离破碎主要表现在西方战略人力资源管理观念更新与中国人事管理实际之间矛盾的亟须磨合。在中国，人们已经习惯于将人力资源管理拆分成几大部分进行专业化分工协作，“模块化”;特征也有利于管理的整体把控以及细化分解。但目前，很多民营企业都无法将各个模块整合起来发挥协同效应，“人”;的工作在实际操作中往往支离破碎，缺乏主线牵引，单纯依靠企业家的掌控能力或者人力资源部经理的协调能力都是难以解决问题的。

企业战略管理的认识范文6

关键词：中小企业；战略管理；创新

中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1006-37（2015）08-0023-02

我国尚未形成完全规范的市场化经济，并且处于经济改革的攻坚期和深水期，市场竞争日趋激烈，实行战略管理是企业在复杂多变的环境下获得竞争优势的重要途径。在中国，中小企业的经营思路经历由“资源整合”至“能力培养”、由“机会导向”至“战略导向”的发展过程。企业战略管理已处于管理领域的主导地位，许多企业更加注重企业自身战略发展，通过调研分析市场资源，结合企业竞争能力，运用周密的战略部署，创造出本企业的竞争优势。

1 中小企业实施战略管理

中小企业管理者，特别是高层管理者在筹划企业战略过程中，都需着眼于长远性发展，做出有利于企业谋求整体利益和长远利益的战略，只有做出正确的战略选择才能有效地指导企业发展。

1.1 战略管理的必要性

①谋求生存的需要。市场环境更加多元化、复杂化，市场竞争日趋激烈，战略管理必须提到中小企业的经营管理和发展规划上来，正确分析内外部环境，进行准确的企业定位、市场细分，优化战略管理，才能实现企业的生存与发展。

②谋求发展的需要。企业由小做到大，是通过明确的发展战略、正确的产业定位和市场定位等，最终实现企业的长远发展、做大做强。因此制定有效合理的企业战略管理，充分发挥战略管理的经济调节作用，是企业走可持续发展路线的基本保障。

③提高核心竞争力的需要。核心竞争力是企业在竞争市场上制胜的关键，而战略管理是通过整合企业内外部的人力、物理、财力资源，充分利用市场机遇和威胁，创造企业独特核心竞争力的有效途径。

④改革创新的需要。面对全新的产业融合发展、管理方式不断革新、经营规模和行业及千变万化的经济形势下，中小企业只有坚持创新意识，发挥自我优势，以战略管理的思想不断创新理念、经营方式、技术、产品，才能解决企业所面临的问题和困难。

1.2 战略管理的重要性

①公司战略涉及整个组织，包括业务的各个领域和各项功能，是根据整体发展需要制定的总体目标与行为。

②公司战略立足长远发展，确立远景目标，并制定各阶段目标及其经营策略，实现附加值的创造。

③公司战略综合内外部环境变化以应对企业潜在风险、机遇。

④公司战略是提升、保持核心竞争力的关键。

⑤公司战略追求企业长远高效的发展，提升企业的经营效益与价值。

2 中小企业战略管理问题分析

对战略管理重要性的分析让我们更加认识到战略管理对于中小企业制胜来说必不可少，然而战略管理在中小企业的实施状况却不容乐观。袁界平对中国企业实施战略管理的比例调查的结果却令人堪忧：我国制定战略的企业所占比例仅为27.5%，宣传企业战略的比例还不到10%。由于社会环境的复杂变化，中小企业若想在瞬息万变的环境和日益激烈的市场竞争中健康发展、制胜，必须重视战略管理。

2.1 企业战略管理者素质不高

不同于大型企业的董事会或者咨询机构，中小企业管理者在整个企业战略管理过程中占据着重要地位，集战略制定者、实施领导者以及战略评价和调整者的四位于一体，发挥着主导作用。因此中小企业管理者管理素质的高低决定了战略管理的实际高度。

一方面，部分管理者缺乏战略管理意识，认为实施战略管理毫无必要，其自身缺乏系统化、专业化管理培训，脱离实际分析判断现状，只是凭借感性思维做决策且缺乏理性管理思维等；由于市场环境的复杂性、动态性，战略管理则会阻碍他们根据环境不断改变公司决策的障碍。

另一方面，即使一些中小企业管理者有战略管理意识，由于其管理素质不高，忽视了战略管理的重要性，形式化现象严重，战略管理缺乏科学依据，偏离市场趋势，严重影响着企业战略管理的完善和企业的提升发展。

2.2 注重短期经营，缺乏长远战略意识

中小企业的发展具有偶然性，往往是管理者对市场缺口、商机的自身把握，依据市场发展趋势，集合资金与技术快速成长、生存与发展。正因如此，导致了中小企业只注重短期经营，忽视了企业长远战略发展。中小企业由于规模较小、缺乏核心竞争力、抗风险能力弱、融资难、资金链脆弱，导致其在生存发展上投入大量的精力和注意力，更多集中专注于短期经营，缺乏长远性发展眼光，只是忙于管理事务的繁琐性工作，缺乏考虑企业的发展方向、目标及市场定位等方针。正因如此，使企业战略管理滞后，导致企业的人、财、物、信息等资源无法充分发挥作用，以提高工作效率，优化管理，提高经济效益，实现企业的可持续的发展。中小企业主群体缺乏管理理念、技能，缺乏依据市场发展和消费者需求制定战略部署，从而不利于企业的整体布局、可持续发展和全局利益。

2.3 战略管理体系不健全、不完善

战略管理是一个系统管理活动和系统管理过程，要善始善终，循序渐进。完善企业的战略管理体系，企业才能对自身发展有合理、系统、全面的认识，认清发展优势、准确的市场定位，制定积极有效的发展规划，提升其核心竞争力。战略制定阶段、战略实施阶段、战略评估和调整阶段是企业战略管理体系的三个阶段。然而在战略管理操作中，往往会忽略战略后期的战略评价和调整阶段，即战略制定后缺乏有效的战略实施、明确战略制定的缺陷和改善方案，导致战略管理体系的不完善、不健全。企业战略制定后，实施、控制、监督和修正是实现企业战略的重要保证。战略管理要求企业建立完善的机制，即形成战略的实施机制、评价纠正机制，提供有效的组织保障和管理保障。企业即时制定了正确的发展战略、计划等，若缺乏系统实施战略的保障机制和有效的评价纠正机制，也无法导致战略运行中存在的问题暴露及合理解决及实现全面完善企业战略体系，致使企业战略体系形式化，进而无法实现企业战略的价值和企业效益的提高。

2.4 战略管理缺乏创新与特色

随着企业股份制改革，经营机制向现代企业制度转变，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产者和经营者。面对国内外激烈竞争的市场环境，为寻求生存与发展，战略管理必须摆上中小企业管理日程上。虽然部分中小企业意识到战略管理的重要性，但在战略管理实施过程中比较机械化、呆板，难以随机应变，战略手段缺乏多样化，难以形成独特的、差异化的、全方位的竞争优势。企业战略是在对企业内外部的机遇、威胁、优势、劣势正确分析的基础上，根据企业经营目的、市场规律、竞争目的，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行的总体规划。战略管理是一种管理创新的思想理念，要求企业管理者必须具备创新的理念和能力。各行各业的企业都面对着不同的内外部环境、竞争对手，即使是同一企业的不同发展阶段，也会面对着不同的市场环境、竞争对手。因此，企业要结合自身实际情况，求真务实，正确分析内外部环境，制定具有本企业特色的发展战略，提高自身核心竞争力，使企业取得长远性繁荣发展。

3 中小企业战略管理的改进与对策

中小企业是创新的主要力量，也是促进就业的重要力量，国家应该加大相关支持，如对职业技校和专业硕士研究生的扩招和性的鼓励支持。另外，国家可以借鉴日本的相关经验，如日本三大性银行，即国民金融公库，中小企业金融公库，商工组合金库，主要是解决中小企业融资困难，以低贷款利率为中小企业提供资金款利率等措施支持中小企业发展，使其减少因资金问题而无法支持。在中小企业战略管理的过程中，除外部环境外，企业自身问题才是中小企业战略管理问题的根本原因所在。

3.1 强化战略管理意识，提高战略管理者素质

中小企业家群体社会实践能力强，立足本土，踏实创业；但是比较缺少现代企业管理理念、技能。因此，正视企业战略管理，强化战略管理理念，提升战略管理者的素质，使他们正确认识战略管理在促进企业格局朝良性方向发展、自身能力提升、市场竞争力提升的优势和积极作用。在现代激烈的市场竞争环境下，要求企业家战略管理理念与时俱进，从思想上、认识上和行动上重视起谋划企业可持续发展工作的重要性，保持前瞻性、预见性，综合分析企业内外部环境，在实践中创造性地谋划企业未来。企业战略管理者要能够充分考虑内外部环境，全面、系统的分析问题，协调各种战略矛盾，把握机遇、规避危机，强化全局意识、发展意识。中小企业要树立、强化战略管理意识，确保战略管理与企业各发展环节紧扣，实现企业战略管理良性发展和企业的可持续发展、长远利益。

3.2 完善企业战略管理体系

完整的企业战略管理体系有三个阶段组成：

战略制定阶段、战略实施阶段、战略评估和调整阶段。

①制定正确的战略管理。战略方向的制定直接影响着战略管理的正确性及企业的发展方向，因此在方向目标的制定中要充分考虑分析企业状况与整个市场环境。

②企业战略实施方面，要严格以企业战略管理及企业实际的发展状况为基础，落实战略管理的与目标，及时对相关工作与措施进行评价，取其精华去其糟粕，并不断完善创新。

③要确保企业战略评价和调整阶段正确运行发展。对企业战略评价要明确化、具体化，不断完善企业战略，不断循环战略管理过程，以实现企业的长远利益和全局利益的发展。

3.3 发挥创新战略管理思维

在全球经济、科技日益更新的时代，企业的竞争实力取决于其创新发展的强弱。中小企业势单力薄，应该树立创新意识、战略管理意识，认真审视自身优劣势，运用敏锐眼光挖掘优势资源，正确市场定位，专注于专业化、差异化发展，培育企业核心竞争优势。虽然有一些中小企业具有核心优势意识，但却盲目的多元化发展，导致企业的人、财、物、技术等优势资源和核心竞争力的分化、瓦解。因此，创新战略是企业生存、持续发展的关键。中小企业管理者必须高度重视创新战略，不仅仅是管理创新，也包括技术创新、绩效创新等方面，敢于冒险，在优势资源上大力投资。坚持全面持续的创新，依据市场环境的变化和客户的需求，不断的更新、改革，最终实现企业特色发展战略的创新之路。

参考文献：

[1] 关献军.论企业战略管理的重要性[J].才智，2011，（14）.