战略计划的重要性范例

战略计划的重要性范文1

关键词：企业战略管理　核心竞争力 

自上世纪90年代以来，经济发展的知识化、休息化、全球化，消费需求的多元化、多变化等，使得市场竞争环境变得越来越复杂，企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此，企业要想立于不败之地，行而有效的战略管理是企业必须重视的方面，同时，树立战略意识，促进战略管理，提高企业的战略管理技能。和大企业一样，战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。 

一、我国中小企业的战略特征 

中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比，中小企业自身具有企业规模小，资金力量单薄，经营品种单一等特点。基于这些特点，决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理，中小企业的战略一般很少是正式的，有时候采取隐性的、不明确的战略。 

1.战略管理意识不强 

中小企业的战略通常是突发形成的，而不是事先设计制定好的；更多的时候，中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响；的制定往往也是非正式的，对中小企业而言，战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。 

2.灵活性 

长期计划对对中小企业而言，在管理中的作用不是很明显，相反，短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素，但是由于中小企业本身具有的一些特点，当外部环境发生变化时，由于中小企业的战略期限相对较短，相对于大型企业，它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。 

二、当前中小企业存在的战略管理问题 

1.轻战略制定，重战术制定 

。这种“轻战略，重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理；同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析，“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。 

2.战略管理内容的制定缺乏细化 

虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的，但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力，同时出于对“经济”的考虑，也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上，缺乏科学的方法和工具的支持。 

3.过多的考虑成本因素 

我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程，对于核心竞争力的培养并不是十分的注重，大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源，“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理，希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功，这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力，企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。 

三、中小企业战略管理改变现存问题的关键 

1.战略计划的制定与执行 

；充分利用市场机会，与企业的能力和资源相适应，根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。 

企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别，这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等，对环境的透彻分析，可以提高企业识别机会的能力，为企业战略管理的制定降低战略风险。。现在的市场环境变化快且复杂，在当前这种复杂多变的环境下，非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。。

在执行战略计划时，中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素，因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。 

战略计划的重要性范文2

摘 要 近几年来，随着我国企业的迅速发展，企业对其管理方面的意识也逐步加强，并且企业全面预算管理也成为了企业日常经营的管理内容。预算管理是现代企业管理涉及的主要领域之一，已经作为一种有效的管理工具和控制手段被各个企业普遍应用。全面预算的有效实施对企业的很多方面都具有重要影响力，不仅可以促进企业内部经营管理的规范性，完善对内部控制的建设，加强企业的风险意识，还可以对企业的宏观战略提出有效的建议，增强了企业的综合竞争力。本文将对全面预算管理的作用及其在企业中的重要性、当前企业预算管理面临的问题和执行时应具备的条件等方面进行探讨，并对预算管理在企业的工作状况和未来发展做出简要总结。

关键词 企业 全面预算管理 企业管理 完善 发展

预算管理被越来越多的应用到企业的管理中，很多企业也认识到了预算管理对公司的重要性，是实现公司整合的基本手段和有效方法。积极实行预算管理能使企业集计划、控制为一体，全员、全方位的进行系统的预算管理过程。通过预算对企业各部门、财务与非财务资源进行系统化的控制、考评等研究，是使企业管理水平、管理效益提高的一种有效的管理模式。

一、企业全面预算管理的作用

（一）企业战略计划的落实

企业要实现战略目标就必须先对企业战略进行策划，企业战略计划能够帮助企业资源的集中，资源优势得到体现。但企业战略计划一般比较抽象，这时就需要通过预算将战略计划进行拓展，使其具有广泛性、具体性和可操作性。按照企业战略的要求将战略计划细化，通过预算的绩效系统使其与部门、员工之间的关系得到连接，表现更为具体，这样企业战略计划才能更好的落实。

（二）培养企业的远见卓识，提高经理人的管理能力

对于公司来说，使其运行的关键步骤就是制定计划。计划的制定可以培养企业的远见卓识，对企业的未来发展状况有重要影响。在不断变化的市场中，尤其是大型企业，为适应环境的变化就必须学会预测，并对未来做好充分的准备。现在很多经理人管理企业的方式并不是很合理，只是针对企业目前的状况和问题，而没有将眼光放的长远，对未来做出计划。没有目标和动力，企业就缺乏了经营的方向，跟不上市场环境变化的步伐。

预算的过程是明确企业经理人的职责，经理人通过对企业计划的制定来确定企业未来方向，对未来将会存在的问题提出有效的对策，是管理者计划和经营活动中的重要手段。经理人要想作为一个成功的管理人，首先就要学会预算，在预算的过程中将计划纳为一种明确的责任。

（三）提供业绩评估的客观标准

预算是评价企业运行状态的良好基础，通过预算的目标和业绩分析企业的现状，较之过去有很大程度上的提高。过去的业绩中很可能会有低效率的产生，用过去的业绩分析企业现有问题是得不到很好解决的，因此，预算的目标很好的利用了公司的资源，对公司员工有很大的激励作用，并定时将企业现状与预算标准进行对比，更好的控制企业状况。

预算能为企业的实际业绩提供一个基准点，对企业业绩的评估有很重要的作用。企业在经营、财务方面存在的问题可以通过预算及时发现，这样经理人就可以及时的针对问题进行解决，避免不利的情况产生。

（四）促进沟通和协调，保持企业整体目标与分部目标的动态一致

企业全面预算管理是需要全员参加的，每个员工都有自己在企业的定位和作用，企业通过预算将制定的目标传达给员工，员工就根据自身目标进行工作，相互监督，确保了企业责任指标的公平性，让公司可以自下而上、自上而下的进行交流，企业全员形成共识。这样企业各个部门之间的关系将更紧密，本部门与其他部门的活动在整个公司更加具体化。预算的过程必须是企业全员相互配合的，这样预算才能在各个部门、各项活动中发挥出应有的作用。预算管理在协调公司各部门的员工行动和公司利益之间具有重要作用，协调部门与员工配合全面预算的行动，协调公司局部利益服从整体利益等。

二、当前企业全面预算管理工作中存在的问题

（一）企业员工对全面预算管理的重要性和必要性认识不够

预算管理是现代企业运用的一项比较先进的管理方法，它对管理的创新作用也要求了管理者能力的提高与企业素质的加强，与过去的管理方法相比有较大区别。由此对预算管理的认识就表现的较为模糊，甚至产生有些错误的看法，阻碍了企业全面预算管理工作的推进与实施。

（二）组织结构设置与职责划分不清

预算管理工作的充分发挥离不开组织结构的设置和职责的划分。组织机构的纵向一体化和横向管理网络化的紧密配合，企业各部门的同步进行、相互连接都是执行全面预算管理的条件。组织结构的设置如果职责划分不明确就会严重影响预算管理工作的进行。因此，企业管理者应该明确分工，以公司利益为核心，实施全面预算管理。

（三）现金流量预算在全面预算管理中的核心地位不够突出

；对企业来说，企业的经营状况是不能只靠利润来衡量的，而是需要建立现金流量与财务安全能力才能实现其代表意义；对费用环节的控制如果只抓这一点是不够的，因为控制方式过于抽象，企业不能准确的实行。

（四）预算管理制度和管理过程不够健全

在全面预算管理的执行过程中，特别是在预算管理的初期，预算管理制度还不够完善，其编制、执行等很多方面都无法满足管理的需要，这种管理制度的不科学导致了管理者与各部门都没起到带头执行的作用，全面预算管理没有了实际存在的意义，其应有的作用也得不到发挥，预算制度的调整就更不受重视了。

（五）营运资金预算的重要地位不突出

营运资金的运用水平的高低对企业具有很大影响力，直接影响了企业的收益，同时还关系到了企业理财风险与内部管理。营运资金内部保持一定的稳定状态，不仅可以保证企业正常的经营周转，还可以减少资金的闲置和浪费，实现资金在各个项目上的合理并存，使营运资金的作用能够得到充分的发挥。营运资金的合理配置与充分利用使得企业资金的收益性得到保证，资金的变现性也通过营运资金在各环节上得到了确保。

三、企业全面预算管理的主体与实施的条件

（一）企业预算管理的主体

。而企业现阶段一般直接设立了预算委员会来对企业预算的制定进行负责。企业的首席执行官除了参加企业预算管理的工作外，还应该让各个部门也参与到预算的制定过程中，实现企业全员参与的方案。这样不仅可以使企业预算的制定更为明细、合理，还大大更加了信息的流动性，使预算具有科学性与可操作性。

（二）实施预算管理的条件

预算管理的实施条件主要包括两个方面。第一，通过培养复合型经济管理人才来全面提升企业员工素质，使管理人员具有综合分析能力，能够发现并解决各种问题。在预算管理工作上还要加强管理者的核心认知，使各部门经理人充分了解到预算管理的重要性与必要性。在预算管理上企业股东、管理者、员工必须达成共识，这样企业全面预算才能取得实质性的成果。第二，通过系统的方式实现企业预算管理组织体系并配以正确的管理制度，对企业全面预算管理进行完善。企业组织结构的完善将对企业的预算管理工作起到很大的推进作用。

（三）实施全面预算管理遵循的原则

上下一致性的原则。企业的全体员工必须达成共识保持一致性。下一级预算要能够保证上一级的预算，而上一级的预算必须能够统筹其下级。企业下一层的预算单位必须在企业控制层的全面预算领导下进行工作。而且企业与其集团公司之间的全面预算管理工作也必须保持一致性。

不调整的原则。全面预算管理一般不轻易进行调整。全面预算在经过上一级全面预算单位批准后，各级全面预算单位就必须严格按照批准的内容进行执行。

先定经营目标，再编制全面预算的原则。与计划经济下的财务计划不同，企业的全面预算管理是按照企业的总体目标进行制定、落实的，而企业财务计划是按照已经落实的年度任务来编制的财务计划。这两者之间存在着很大的区别。

实事求是的原则。全面预算单位要严格按照自身的实际情况，对企业各个目标的有利与不利情况进行充分的评估，按照一切从实际出发的原则，运用系统的预算管理方式，充分发挥预算管理对企业的调节、控制作用，确保企业预算管理的可实施性。

四、结束语

预算管理对公司来说不仅具有重要性，也是公司将进行整合时的基本手段和有效方法，它需要企业全体人员达成共识，也需要全体员工的支持。企业应该按照自身的实际情况，运用科学的预算管理制度有目的的进行实施。在企业经营管理的不断完善下，对企业的风险意识加以强化，增加其市场竞争力，为企业的未来发展取得更好的成绩。

参考文献：

[1]苏春华，王萍.关于港口企业实行全面预算的几点建议.交通财会.2008（3）.

[2]陈洁.全面预算管理在港口企业集团运用.交通财会.2008（5）.

战略计划的重要性范文3

1.1战略管理的意识不强

我国的烟草企业一直在朝着市场化的方向发展，战略管理在这个过程有着非常重要的作用。由于我国烟草行业受到烟草垄断和计划经济的影响，所以很多烟草企业的战略管理意识不强。有一些企业不能准确地对发展过程中的内外部环境进行判断与分析，很多决策都只是停留在感性的认识上。一些企业的领导者仅仅注重短期的发展，对烟草企业的长期发展缺少一定的认识。还有一些企业没有建立科学合理的评价机制和反馈机制，对公司核心能力的认知不到位，没有注重企业核心力量的培养。上述的情况都表现出烟草企业的战略管理不强，阻碍了烟草企业进一步的发展。

1.2战略管理的执行力度不够

烟草企业的战略管理不仅需要科学合理的战略计划，而且还需要具有强有力的执行力。在实施战略思想管理的过程中，必须要将战略计划付诸行动才能最终达到战略管理的目的。我国很多烟草企业已经意识到战略管理的重要性，并采取了一系列的措施对企业进行调整和完善，但是执行力度还是不够，这种情况往往会导致执行力度与战略计划不符，进而出现很多困难，阻碍烟草企业的发展。

1.3品牌战略过于相似

现在，我国的很多烟草企业都开始注重品牌战略的发展，但是大部分烟草公司的品牌战略太过相似。例如:很多企业在发展品牌的过程中都强调了要做大做强等方面。这种相似的品牌战略成为了烟草行业的主导与核心，并在一定程度上制约着烟草企业的发展。从表面上看，烟草企业的品牌战略有一定的相似性，但是每个企业都赋予了其不同的含义。企业在制订战略计划的过程中还应该注重战略的差异性，企业应该制定适合自身发展且不易被模仿的战略。企业在制定品牌战略的过程中，要结合自身的特点，认真去执行，使企业向着良性的方向发展。

1.4战略管理水平不高

烟草企业的管理成本逐渐增多，原因主要是管理的水平、技术和手段比较落后，进而导致烟草企业的利润低下。管理者比较重视经营而忽视了管理，忽视了企业的战略规划，进而导致烟草企业的管理混乱，效率低下。即使在有了战略规划的基础上，烟草企业也不能按照规划进行管理，进而无法达到战略目标。管理人员没有对战略计划和组织结构的实施引起足够的重视，随着企业的进一步发展，企业中的一些漏洞逐渐变大。另外，战略管理需要企业根据市场发展规律、经营目标、竞争规律和竞争目的来组织经营和竞争活动。目前，我国烟草企业的管理手段比较单一，比较容易被竞争对手模仿，所以无法在市场中形成全方位的竞争优势。

1.5不能适应市场的快速发展

烟草企业所制定的战略管理策略虽然能够在一定程度上满足当前的需要，但是随着环境的不断变化，企业并不能保证这种战略仍然符合未来发展的需要。在环境发生变化之后，企业应该及时做出相应的调整，进而适应环境的不断变化。但是我国的烟草企业往往会出现这样的情况;在环境发生很大的变化之后，有的企业仍然按照之前的战略计划，不能尽快适应社会的发展，导致企业走向衰败。管理者在决策存在缺陷的情况下，没有及时对方案进行调整和完善，而是沿用之前的方案。这种状况对企业的发展有着很大的负面影响，导致企业不能跟上社会发展的方向而出现一系列的问题。

2解决战略管理问题的有效策略

2.1注重企业的战略管理

我国烟草企业对战略管理的地位和处境有一个比较正确的认识，虽然企业目前具有较好的资源基础和社会环境，但是还具有进一步发展的空间。烟草市场的专卖专营局面受到了烟草公司的影响，市场竞争的局面日益加剧。烟草企业应该对局面有一个深入的了解和分析，充分认识到烟草企业不能只靠感性管理和经验管理。如果烟草企业想要在竞争日益激烈的市场中有较好的发展，那么就需要管理者用全新的理念对企业进行经营和管理，进一步注重战略管理策略的运用。

2.2加强人才的管理

人才资源是企业战略管理的基础，所以烟草企业要加强人才的培养，创建学习型的组织，打造创新型和知识型的团队。首先，要引进高层次的管理人才，进一步的强化人才是第一资源的观念，进一步的加快人才资源的管理和开发。另外，还可以通过一定的手段来吸引优秀的人才，例如高薪聘用、提供重要的岗位、设立一定的奖项、公开招聘和挂职锻炼等方法，加快引进市场营销、物流配送、电子商务和法律等高层次的人才。其次，要重视人才的利用和开发，加大员工教育培训的投入，建立科学的培训机制，进一步提高员工的业务能力、管理水平和劳动技能等。加强人才的储备，进而满足企业的用人需要。通过对员工进行培训，使他们具备产品知识技能和服务技能，建立工作人员积极进取、尽职尽责的态度，提高员工工作方面的自觉性。另外，还要建立合理的激励制度，将员工的绩效和薪酬进行紧密的结合，从而调动员工的积极性。还要在此基础上建立相关的奖励措施，对于表现突出的员工进行一定的奖励，培养员工的忠诚度。最后，还要进一步改革用人分配机制，充分调动人员的创造性和积极性。企业要通过机制创新来造就新一代的人才，冲破经验和资质的束缚，更新人才的选拔标准，使优秀的青年人才担起企业的责任，使其多在困难的环境中进行磨砺，加快他们的成长。我们还要确立业绩取向的人才价值观，使业绩、岗位和能力进行有效的结合，在最大限度上发挥人才的创造性、积极性和主动性。

2.3重视企业文化的建设

企业文化是企业长期发展过程中的行为规范和价值理念，它具有一定的约束力、凝聚力、激励力和辐射力等功能，能够有效地影响企业的战略管理。优秀的企业文化能够培养出适合企业发展的高素质人才，能够进一步推动企业的发展。企业的战略能够有效地指导企业向正确的方向发展，能够依据内外部环境的变化进行适当的改变和调整。企业文化则是一种无形的力量，它能够影响工作人员建立起适合企业发展的行为方式和思维方式。在企业成员的信念与企业的战略目标大致相同的情况下，企业文化能够发挥出巨大的作用。它能够使员工在工作的过程中充满激情，并进一步贯彻和实施企业的战略计划。如果企业想要得到长期稳固的发展，就需要建立符合企业发展的企业文化，进而提高企业在市场中的综合竞争力。企业文化的建立能够使员工的价值观念与企业战略目标保持高度的一致，进一步加快烟草企业的发展。

3结论

战略计划的重要性范文4

日前，本田技研工业株式会社执行董事兼中国本仓石诚司在北京了中期战略计划——到2015年，本田将在中国市场投放10款以上新车型，并宣布了新的品牌口号“我动， 未来动”。

“我动”，字面上看似一次积极主动的转变，背后却隐藏了本田“不得不动”的危机，这个品牌已为过去几年的战略失败付出了代价，本田也的确需要一次复兴。

本田求变

本田在中国的窘境，有目共睹。与丰田、通用、大众等以众多车型“广撒网式”的思路不同，本田一直奉行“少而精”的战略——将有限的精力投入到少数几款车型的运作中。

遥想10年前，本田在中国是何等风光——一辆雅阁车，人们不惜加价30%，只求一朝拥有；4S店模式的引入，又让本田继续火了一把。那时，人们似乎很是推崇本田的“精品”战略。

然而，随着时间的推移，中国市场发生了巨变——市场更加广袤，购车需求更加多样化。这样的市场环境，让同属日系的丰田、日产欣喜不已，它们丰富的产品线，能够适应不同层次消费者的需求。而本田呢？照样是“一招鲜，吃遍天”，继续用“精品”战略应对变化的市场，且此时的“精品”，寓意着少之又少的产品。其结果是，丰田、日产日益壮大，本田却裹足不前。

据权威数据显示，2009年、2010年、2011年，中国汽车市场整体增幅分别为46%、32%和2.5%，但本田中国销售增幅分别为22%、12%和-4.5%。2011年，本田在中国市场的整体销量为62.4万辆。而同期，通用在华销量为255万辆，大众也达到226万辆，就连同为日系的“后来者”日产—雷诺联盟，在华销量都达到了128万辆。今年前三月，本田在华销量同比减少10%以上。

在过去的六年里，本田在华只导入了歌诗图和思铂睿两款车型，由于较高的定价及较窄的定位，使这两款产品毫无悬念地遭到了市场冷遇。据中汽协的统计数据显示，2011年歌诗图销量为1914辆，思铂睿仅为1.7万辆。正是由于本田在中国市场的战略过于保守，自2009年起，本田中国就已经开始显现出颓势——寥寥几款叫好不叫座的产品，又怎能与对手抗衡？

本田的问题不仅出现在中国。在本田一直认为最重要的美国市场，3月份以来也败走麦城，成为主流汽车厂商中唯一销量同比减少的汽车厂商，销量排名由之前的第四名下降到了第六名。

业内人士认为，本田之颓势，与日本总部脱不了干系。“本田必须在总部施行自上而下的改革。封闭的零部件供应体系、臃肿而反应迟钝的管理机构、权力过于集中在总部而不愿下放到现地等一直被外界诟病的问题，急需解决。”该人士如此表示。

“最近几年来相对中国市场的迅速发展，本田的步伐迟缓，在新产品、新技术的投放方面滞后，我听到了本田在中国市场的战略过于保守等意见。”在日前举行的本田中期战略计划会上，仓石诚司坦言本田在华现状。这，也是本田中国求变的重要原因。

“给我们一点时间，一定会给你们惊喜。”本田全球社长伊东孝绅如是反思。他还强调，对于中国消费市场的变化，本田已经进行了反省，“中国已经成为本田最重要的市场。我们会加快研发的脚步，聘用中国开发人员，打造由中国人研发的中国市场车型，从而改变眼下的被动格局。”

不过，留给本田的时间不多了。近两年来，多数合资企业都抓住国内汽车市场井喷的行情一路高歌猛进，而本田在中国的市场影响力直线下滑。现在，本田到了必须“加挡”的时候了。

大举

在本田中国战略计划的现场，仓石诚司毫不掩饰地表示，从2013年到2015年，Honda将连续投放10款以上新车型和全新改款车型。到2015年，Honda品牌车型的销量将比2011年翻一番。同时，Honda将改变产品研发思路，增加专门针对中国市场研发的新产品，并推进本土采购和本地研发。而在具体车型方面，他表示，未来本田在中国将以小型车为中心，加强新能源领域的布局。

显然，这是本田加快在华战略调整的信号。本田的战略非常清晰：一是增加针对中国市场的产品投放，强化本土化。从1998年进入中国市场到2006年，本田导入了六款车型（广汽本田雅阁、奥德赛、飞度和思迪，东风本田CR-V、思域）；而从2006年至今的六年间，本田仅导入了两款车型。如今，本田计划在三年内投放10款以上的车型，其动作有明显的加快的趋向。

二是发力新能源，特别是对于小型环保车的推广。本次北京车展，它展出了两款专门针对中国市场设计的全球首发概念车型，并带来在日本已经获得口碑的多款新能源车型——CR-Z、Insight和飞度混合动力版。

为了配合新车型的投放计划，本田已经开始着手在产能及渠道方面提前进行准备。今年7月，东风本田第二工厂将正式投产，新工厂将导入全球最先进的生产技术，并成为具备优良环保性能的人性化先进工厂。而在过去的六年里，本田在华产能几乎没有提升。

与本田加速布局同步进行的是，其合作伙伴广汽本田“二次腾飞”。对此，广汽本田执行副总经理姚一鸣表示，2012年是广汽本田积淀实力、酝酿二次腾飞的重要一年。而近期，在歌诗图上市现场，广汽本田副总经理郁俊也透露：广本今年将有六款全新车型推出，2013年广汽本田将正式迈入高速发展期。

对于未来的发展，仓石诚石信心十足，“经过全面反省的本田，已经以技术为原点，吹响在中国市场的号角，从产品导入、产能扩充到采购体系等各个层面进行一系列快速变革。”本田似乎要在未来三年里，把过去六年没干的事全干了。

风险与考验

尽管本田高层信心十足，但也有业内人士认为；本田要想彻底改变在华处境，仅仅凭借在产品导入层面的转变还不够。这一次，本田要以“电动车”作为变革的实验品。日前，有消息称，本田在广州完成对飞度电动车的验证实验之后，将根据此次实验的结果，开始飞度电动车的本地化生产。不过，尽管本田在华的两个合资公司广汽本田、东风本田均有不同的新能源车型规划，但对于国内并不成熟的电动车消费环境，本田的电动化救赎能否实现，依旧是一个未知数。

“本田还应该对其在华的零部件供应体系，进行系统的改变。。

据了解，在过去的六年里，本田在华的供应商体系几乎没有变化。有数据显示，本田在华合资企业70%的零部件，由本田体系内的供应商供应，而非真正的本土化采购，这不利于本田降低生产成本。对此，仓石诚司作出了“进一步强化零部件的本地化采购，积极扩大与中国本土零部件供应商的合作范围”的承诺，但其并未公布具体的实施计划。

态度决定一切，坊间认为，其实本田总部依然没有认识到中国市场对本田的重要性。在其根深蒂固的意识里，美国市场依然是最重要的。广汽本田总经理神子柴寿昭在歌诗图会上就曾表示，中国已经成为本田继美国市场后最重要的战略市场。而反观其他品牌，早就将中国市场放在了全球的最重要位置。

业内人士认为，本田在中国的问题不仅仅限于产品、采购等环节。钟师表示，在本田中期战略计划里，没有看到人才和管理层的本地化，“日企一向以管理层封闭而著称，在本田中国的组织架构里，中国籍员工最高的职位只是科长，以上的职位全部由日籍员工担任。可是，日籍员工无论如何也不会比本土长大的中国人更了解中国市场和消费者的需求。与之相反，丰田早就已经大量使用中国籍高管了，连执行副总这样高的职位都由中国人担任。但本田仍旧不愿意让中国的本土人才担任更重要的职务。”

战略计划的重要性范文5

对于合作型企业来说，作为股东方派出的财务总监既要使企业价值最大化，又要维护所代表股东方的利益。如果自己所代表的股东方参与合作企业具体经营，则与独资企业的情况大同小异，本文重点探讨派出财务总监的股东方企业不参与合作合作企业具体经营的情形，以制造型企业为例来进行阐述。

一、全局管理者

财务总监通常为董事会成员，与董事长、总经理共同承担统领大局义务。总经理作为公司领导，直接负责公司行为。财务总监主要负责财务活动及财务控制，主要由董事会派出，确保协作、监督体系完善。合作企业中的财务总监，在管理财务相关领域工作时，还必须与总经理密切配合，站在企业发展战略层面制定企业发展规划并执行，领导各个部门协调发展。对此财务总监的财务技能、权利使用直接关系合作企业发展。

二、战略计划领导者

战略计划多为5年左右的战略框架，但合作企业的战略计划多由财务总监实现。财务总监必须借助自身的专业性、综合管理能力，确保战略计划行之有效。战略计划设定，必须综合各种因素，包括市场环境、利益因素、企业长短期发展目标、内部实际情况等。财务总监必须渗透企业各职能、经营中来，确保战略计划完善科学。

三、内部控制者

经营权、所有权的分离，导致经营者会为了获取更多的经济利益而不顾及其他利益者的权益。介于合作企业面临的内外风险较大，必须强化内部控制制度，对各种风险进行评估防范。内部控制工作，主要由相关员工、经理层及企业董事会负责，财务总监也必须融入其中，对财务报告、营运效率等目标的实现展开合理的监管、指导。

四、公共关系管理者

基于股东角度分析，股东是企业所有者和出资人。处理好与股东的关系，作为财务总监，必须认真履行岗位职责，向股东完整、真实披露企业信息，讲述企业经营、财务状况，为股东投资决策提供价值依据，确保投资者的资产稳中增效。

基于债权人角度分析，介于合作企业债权人种类较多，对存在借贷关系的金融机构、债券持有者，财务总监必须向其及时、准确的披露长短期偿债能力、投资盈利等企业财务信息，为其信贷决策提供价值依据。

基于角度分析，部门作为财税、证监机构，财务总监必须定期向其提供财务信息，确保部门实时掌握企业纳税水平等；向派出机构、披露财务信息，为企业经济行为监管奠定良好基础。

基于员工角度分析，合作企业的组织形式相对扁平化，财务总监要与管理层处理好关系的同时，更要注重深入基层，处理好与员工关系。主动拉近与员工的关系，积极构建企业文化，了解企业员工个人发展目标，将其提升至管理范畴，实现员工个人目标与企业战略目标的协调发展，继而提神员工的归属感、认同感。

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五、财务管理者

在企业内部，这是一个有挑战性的岗位。财务总监的工作职责是财务管理，财务管理是企业管理的核心，触角延伸到企业的每一个角落，如果介入过深、主张过多、气势太盛，势必会影响到负责经营方股东管理人员的工作思路和节奏，时间一久必定难以为继；如果做个甩手掌柜，没有尽力、尽责、尽心，一来了解不到合作企业全面细致的情况，二来也没有为提升合作企业的价值做出自己的贡献，股东不满意，个人在企业里也会逐步边缘化，“平衡”二字贯穿始终，才能扮好自己的角色。

首先要熟悉企业，利用财务这个岗位的天然优势，与企业人员特别是中高层管理人员多交流，抱着谦虚的心态认真倾听，一定会有收获；自己也要做有心人，仔细观察，认真分析，窥一斑而见全豹，日积月累，对企业状况就会熟悉起来。其次，要以企业的基础性工作为切入点，比如仓库盘点、工资构成及调整变动、生产人员计时、计件工资的计算、人员升迁、降职及进出、考勤记录、加班申请等等，难事必作于易，大事必作于细，不在这些方面多花些功夫，工作难以深入。最后，财务总监有效开展工作是绕不开总经理这一重要角色的。总经理是企业经营层的枢纽，对企业方方面面的情况最为熟悉，对企业运行承担着最主要的责任，同时对来自企业决策层的信息也知道得最及时、最全面。财务总监应把自己的想法和行动计划汇报给总经理，取得一致意见；对于总经理布置的任务要有很强的执行力；对于发现的财务管理工作中的异常情况要及时提醒总经理。

在工作中要学会换位思考、等待时机、把握火候，财务总监的每一项工作都要服从于企业运营大局。

在企业外部，主要是处理好同客户、供应商和银行的关系。客户即上帝，他们的重要性不言而喻；在与供应商的关系上，要克服盲目的“甲方心态”，其实双方是一种合作关系，需平等对待，相互扶持，为保证订单的完成，需要供应商按时、按质、按量提供原材料，在货款支付上也要多为供应商着想，诚信以待，假以时日，在业内就会形成良好的声誉和人脉，当自身面临资金困难，难以周转之时，供应商甚至可以垫资供货，以解燃眉之急；与银行的关系也是这样，在金融市场竞争激烈的环境下，银行需要吸揽存款，寻找优势项目放出贷款，这自然离开不了企业的配合。企业的发展壮大离不开财务杠杆的作用，少不了银行的资金支持，银企之间可谓鱼水相依。

?之，在处理这些外部关系上，同样需要摆正心态、拿捏分寸。

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在时间角度上，从对成本实施过程中的经营性控制转变为对成本实施前的规划性控制。具体说来，在产品制造过程中间，要素费用大多已经固化，并无多少降低空间，而且是“一定要发生”的成本，在原材料价格普遍逐年上涨的前提下，供应商能做到不涨价已经很不容易。。

在空间角度上，成本的范围不应再局限于传统概念中的“料、工、费”，机会的错失、业务进程中的等待、诸多流产项目的前期投入、产品质量问题、满足客户对产品个性化需求的定制费用等等，对企业来说都是代价不菲的成本。

战略计划的重要性范文6

那么，什么是企业战略呢？简单来说，它属于宏观管理范畴。企业战略是设立在远景目标的基础上，对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性的谋略，它具有“指导性、全局性、长远性、系统性、竞争性、风险性”六大主要特征。其中，它包括了品牌战略、竞争战略、营销战略、发展战略、技术战略、人才战略、资源战略、融资战略等等，随着时展，企业战略也会层出不穷，比如信息化就是一个全新的战略。

我们知道，在《三国演义》中的“三国”，即“魏国、蜀国、吴国”，从群雄纷争中形成了“三国鼎立”之势。我们熟知的“三国”中代表人物，分别是最强大的魏国曹操，次之为吴国孙权，最弱小的就是蜀国刘备，尤其是刘备，他如何从弱变强的呢？他的战略是什么？

有人说，战略决定成败。大家都知道，刘备有一位军师孔明，他就是一位战略家，在“三顾茅庐”中，孔明早就帮刘备制定了建国战略，那就是“投靠刘表、夺取四川、逐鹿中原、光复汉室”的长远战略，同时，他结合当时实际，以及刘备的性格特点，利用“魏强吴弱”情况，制定了“联吴抗魏”的军事战略，并亲自实施，书中的“舌战群儒”、“火烧赤壁”等故事，令人津津乐道。

由于诸多原因，虽然刘备“投靠刘表”未成，打乱了先立足的战略计划，但是，孔明通过以上灵活战略调整，巧妙地夺取了荆州，完成了战略的第一步。随着时间的发展，孔明再利用“张松献地图”的千载难逢时机，带兵进入刘璋管辖的四川，逐步达到了第二步战略构想，实现了蜀国之梦。但是，刘备的第三步战略计划并没有实现，刘备死后，孔明为了继续实现“逐鹿中原、光复汉室”战略，发动了“六出祁山”战争，但每次都是无功而返，最后一次病死汉中，真是天意难为呀。

由此看来，制定清晰的战略，以及务实的战略实施，是我们成功的重要法宝，正如说“思想能走多远，就能走多远”广告语一样，可见，战略的重要性。

纵观中国许多企业，根本不重视企业战略，更谈不上品牌、竞争、营销、人才等战略了，拍脑袋现象比比皆是，特别是中小企业，几乎没有顾问团队，很少花钱咨询专家。目前，我们在构建品牌往前移的情况下，以及“快鱼吃慢鱼”的市场竞争中，企业的成功率很低。换句话来说，市场不容许企业战略犯错，一旦发生，时间和机会再也找不回来了，很快被竞争者超越，这就是信息时代的发展必然。

比如，有一家高科技公司，主要生产通信自动连接产品，十多年来，公司发展和扩张比较慢，一直做不大，为什么呢？我同该公司老板是朋友，十分了解公司情况，最主要原因，就是该企业没有战略，包含品牌战略、竞争战略、营销战略、发展战略、人才战略、融资战略等，同时，公司管理几乎集中在老板身上，过分亲历亲为。严格地说，没有清晰的战略、没有核心的人才，没有强有力的执行团队，这样“三没公司”能够做大吗？我看在眼里，痛在心理，也曾给过许多好的建议，但是，该公司没有听进去，把我的的建议当成了“耳边风”了，老板十分“自我和谨慎”的性格弱点，造成企业做不大的原因，至今，该企业仍是老样子，为之可惜。

同时，在《三国演义》中，假如刘备没有遇见孔明，刘备有可能四处流浪，也许历史将会改写。他的性格弱点就是“老好人、忠义、爱面子”等等，从“桃园结义”、“投靠刘表”、“进川会盟”等故事情节中，完全展现出来。但是，刘备还是很有智慧的，他知道自己的性格弱点，主动诚心邀请孔明、庞统等作为军师，广聚人才，使之兵强马壮，最终基本实现初步战略。但刘备死后，蜀国就出现了人才危机，由于孔明太优秀了，又忙于战争，缺乏人才培养，造成蜀国人才空虚，后院起火，孔明死后不久，蜀国也很快亡国了，再后来，也发生了“乐不思蜀”的历史典故。